EDICIÓN AGOSTO - SEPIEMBRE
2026
NOVEDADES DOCUMENTALES
Consulte las
novedades documentales de mayo y junio de los procesos y subprocesos que
pertenecen al SGC-VAF.
Acceda dando clic a la imagen.
El cambio transforma la organización; el conocimiento
permite que esa transformación se conserve, se comparta y se convierta en
aprendizaje
¿Qué pasa con lo que una organización aprende cuando cambia su manera de hacer las cosas?
Las organizaciones están en constante transformación. Cambian sus procesos, tecnologías, formas de prestar los servicios y responden a nuevas necesidades y condiciones del entorno.
Gestionar el cambio: transformar de manera planificada
El
Procedimiento de Gestión
del Cambio VAF-PR-006-UDES establece una metodología para
implementar soluciones frente a cambios derivados de factores internos y
externos que pueden afectar el desempeño de los procesos y subprocesos.
Su
enfoque sistemático contempla:
- Implementar estrategias para efectuar los
cambios
- Controlar los cambios
- Coadyuvar para que las partes interesadas
pertinentes se adapten a los cambios.
Además,
el cambio requiere seguimiento y evaluación de sus resultados para determinar
su eficacia.
El conocimiento: conservar lo que la organización aprende
El
Programa Gestión del
Conocimiento VAF-PG-004-UDES busca gestionar los conocimientos
que se generan en la operación de los servicios para asegurar el conocimiento
crítico, proteger la continuidad del negocio, compartirlo y utilizarlo entre el
personal.
Para
ello, desarrolla estrategias basadas en el modelo SECI: Socialización, Exteriorización,
Combinación e Interiorización que se alinean con el modelo de Ikujiro
Nonaka y Hirotaka Takeuchi.
Una de ellas resulta especialmente significativa: las lecciones aprendidas, entendidas como:
La generación de una base de conocimiento a partir de las experiencias que se viven durante la cotidianidad laboral y desde la reflexión y el análisis crítico sobre los factores que puedan haber afectado positiva o negativamente esa experiencia.
Cuando
el cambio se convierte en aprendizaje
Los
dos documentos encuentran un punto de conexión en la documentación. Cuando un
cambio modifica la forma de prestar un servicio o incorpora nuevas prácticas,
el Programa Gestión del
Conocimiento establece que debe documentarse la actualización o
creación correspondiente.
De
esta manera, lo que ocurre durante un cambio puede dejar de ser únicamente una
experiencia y convertirse en conocimiento disponible para la organización.
La
gestión del cambio y la
gestión del conocimiento son aliados estratégicos para que las transformaciones
de la organización no se queden únicamente en la implementación de nuevas
formas de hacer las cosas, sino que puedan conservarse, compartirse y
convertirse en aprendizaje. El cambio permite planificar,
implementar y controlar las transformaciones, mientras que el conocimiento
contribuye a preservar aquello que la organización aprende a partir de sus
experiencias. En este sentido, como señala el Procedimiento de Gestión del Cambio, se
busca “Coadyuvar para que
las partes interesadas pertinentes se adapten a los cambios”, y
el Programa Gestión del
Conocimiento orienta sus acciones a “compartirlo y utilizarlo entre todo el
personal”. Cuando
ambos se articulan, el cambio puede dejar una huella en la organización y el conocimiento
permite que esa experiencia permanezca, circule y siga generando valor.
La planeación: convertir las
acciones en resultados
La planeación
anual permite organizar las actividades de los procesos y subprocesos,
establecer responsables, hacer seguimiento a su ejecución y evaluar los
resultados obtenidos. La Guía para el Registro de la Planeación Anual de los
Procesos y Subprocesos del SGC-VAF, VAF-GU-002-UDES orienta este ejercicio
mediante diferentes ejes estratégicos, entre ellos la planeación del proceso,
la revisión y actualización documental, el fortalecimiento de las competencias,
la innovación en la prestación del servicio, el control operacional, la gestión
de recursos y la medición del desempeño.
La guía
también establece que las actividades y sub-actividades deben registrarse en el
aplicativo de administración del SGC-VAF, contar con responsables y disponer de
evidencias que permitan verificar su ejecución y cumplimiento.
De esta
manera, planear no es solamente programar actividades; es establecer una
ruta que permita ejecutar, verificar y tomar acciones a partir de los
resultados, fortaleciendo el control y el cumplimiento dentro del Sistema
de Gestión de la Calidad.
¡Sabías que!
En la última actualización del procedimiento de
Gestión del Riesgo VAF-PR-007-UDES en su numeral
4.5.1 define que: “Para el (los) campus con planes de acción cerrados, en
vez de N/A se coloca la sigla (C.E.), que significa “cerrado eficazmente”
Consulte el procedimiento dando clic a
la imagen.
Biblioteca.
Descripción del
caso.
Haciendo seguimiento de los datos de uso de los recursos y
servicios, encontramos que a pesar que se evidencia en la práctica uso de la
sala web los datos no evidenciaban una correspondencia, afectado el respaldo de
información para indicador de desempeño asociado. En la revisión se encontró
falta del registro, datos eliminados o incompletos.
Toma de acciones
- Se socializó al equipo nuevamente sobre la importancia de los registros,comoevidencia para el cumplimiento de actividades y evaluación del desempeño del proceso.
- Se revisó el método de recolección de los datos y se retroalimentó al equipo.
- Desde la dirección se manejó el instrumento para lograr evidenciar novedades.
Lección Aprendida.
Los registros son importantes para dar testimonio del accionar de
un proceso, atender consultas de los usuarios o evidenciar el cumplimiento de
metas.
El proceso debe definir los métodos, responsables y generar
conciencia sobre la importancia.
Se debe cuidar la captura de la información que sea oportuna y
completa, su adecuada conservación pues de la información que allí se extrae,
se toman decisiones para la mejora.
PROTOCOLO DE ATENCIÓN AL
PÚBLICO TAH-PC-003-UDES
Según
el protocolo de atención al público TAH-PC-003- UDES, cuando se trate de
atender personas inconformes con el servicio de la Universidad, es necesario
identificar su estado anímico para determinar el tratamiento adecuado a su
requerimiento. Si está malhumorado o frustrado permita que exprese su
inconformidad, no interrumpa, ni le pida que se calme. Generalmente, esto
termina de contrariar a la persona y la indispone para recibir su información u
orientación para solucionar el problema.
De la inconformidad al aprendizaje
Una
inconformidad no siempre es un problema; también puede ser una señal de alerta y
una oportunidad para mejorar.
Ante
una persona inconforme, lo primero es escuchar sin interrumpir, mantener la
calma y comprender la situación. Cuando sea posible, se debe ofrecer una
solución clara y viable, sin generar compromisos que no puedan cumplirse.
La
atención no termina con la respuesta: hacer seguimiento permite asegurar la
solución. Y cuando una situación se repite, es importante identificar su causa
y tomar acciones para evitar que vuelva a ocurrir.
Así,
una inconformidad puede convertirse en conocimiento, aprendizaje y mejora
continua.
Consulte el Protocolo de Atención al Público TAH-PC-003-UDES
SALIDAS NO CONFORMES
Ejemplo de salida No Conforme: Un cierre diferente:
ejemplo de una concesión
PASATIEMPO
EDICIÓN MAYO – JUNIO -
JULIO 2026
NOVEDADES DOCUMENTALES
Consulte las novedades documentales de mayo y junio de los
procesos y subprocesos que pertenecen al SGC-VAF.
Gestión del Cambio en la UDES:
Evolución con orden y respaldo institucional
En la Universidad de Santander, se reconoce que el cambio es la
constante que permite el mejoramiento continuo. Sin embargo, en la institución
no se implementan modificaciones por instinto, sino con estrategia.
En coherencia con el numeral 9.1.1 del Manual de Calidad SGC-VAF, que establece los ejes estratégicos para la planificación y control operacional, se ha incorporado el eje opcional de Gestión del cambio. Este eje agrupa las actividades orientadas a identificar, planificar, evaluar, implementar, comunicar, controlar y cerrar de manera ordenada y sistemática los cambios que impactan los procesos y subprocesos, asegurando la integridad del sistema, la continuidad en la prestación del servicio y el cumplimiento estricto de los requisitos institucionales, normativos y legales.
Para materializar este propósito y garantizar que cada
transformación ya sea tecnológica, normativa o de servicio aporte valor real
sin comprometer la calidad, la Vicerrectoría Administrativa y Financiera (VAF)
aplica el Procedimiento de Gestión del Cambio (VAF-PR-006-UDES).
¿Qué implica gestionar el cambio bajo el estándar institucional?
Gestionar el cambio en el sistema SGC-VAF trasciende la simple
actualización de un documento; constituye un camino sistemático que garantiza
que la mejora sea efectiva, segura y trazable. Este proceso se fundamenta en:
Todo cambio surge del análisis técnico de factores internos (como
variaciones en objetivos o estructura) o externos (como nuevas normas ISO o
cambios legislativos) que impactan el desempeño Numeral 5.2.1 (Tabla 1) VAF-PR-006-UDES.
- Roles claramente definidos: Cada actor tiene un propósito claro:
Cambios en
procesos y/o subprocesos Numeral 5.3.1.2 del procedimiento de Gestión del
Cambio (VAF-PR-006-UDES)
Conforme a los lineamientos del procedimiento, el
líder del proceso o subproceso responsable de la iniciativa debe registrar en
el eje estratégico de la planeación de la vigencia las actividades y sub-actividades
necesarias para implementar el cambio. Estas deben incluirse en el eje estratégico
correspondiente según su objetivo, definiéndose estrictamente de acuerdo con
los requisitos de modo, tiempo, lugar y responsable.
Profundizando
en la ejecución: El Numeral 5.4 del procedimiento de Gestión del Cambio
(VAF-PR-006-UDES)
El numeral 5.4 "Implementación del
cambio y controles" de nuestro procedimiento es el eje operativo
que asegura que cualquier transformación se ejecute de manera ordenada. Para
los líderes de proceso, este es el "paso a paso" que garantiza el
éxito:
1. Planificación y Registro
2. Etapas Obligatorias de
Implementación
Para garantizar que el cambio sea robusto, el numeral 5.4 del procedimiento de Gestión
del Cambio (VAF-PR-006-UDES) exige cumplir con:
- Pruebas
y pilotos: Validar
el cambio antes de la puesta en marcha.
- Comunicación
estratégica: Definir
grupos de interés y ejecutar estrategias de divulgación adaptadas. Si el
cambio afecta al usuario final, la comunicación debe ser directa y formal.
- Gestión
Documental: Identificar
qué documentos crear, actualizar o eliminar siguiendo el
procedimiento GED-PR-004-UDES.
- Evaluación
de efectos: Determinar
herramientas de seguimiento para medir la eficacia (productividad, costos,
satisfacción).
3. Gestión del Riesgo Numeral 5.4.2
del procedimiento
de Gestión del Cambio (VAF-PR-006-UDES)
La ejecución no es aislada. El responsable debe
aplicar el Procedimiento de Gestión del
Riesgo VAF-PR-007-UDES para identificar riesgos derivados del cambio y
registrar las acciones de mejora en el módulo de mejoramiento continuo. Tras el
cierre, es obligatorio actualizar las matrices de riesgo del proceso.
El respaldo institucional y la mejora continua
La madurez del sistema SGC-VAF se mide por la capacidad de
adaptación. Al integrar la gestión del cambio como un eje estratégico en la
planificación y seguir el procedimiento
de Gestión del Cambio VAF-PR-006-UDES,
se da cumplimiento a la norma ISO 9001:2015, consolidando una
historia institucional donde la mejora es predecible, medible y sostenible.
Ejemplo 1: Actualización de la metodología de atención de PQRSF
Se
ha decidido implementar un nuevo canal digital para la recepción de quejas y
reclamos que reduce el tiempo de respuesta, requiriendo un cambio en el flujo
de trabajo del personal administrativo.
Se
notifica la necesidad de transformar el esquema de atención de PQRSF para
mejorar el servicio, comunicando la decisión para su implementación.
1.
Evaluación del impacto: Se analiza junto con el gestor del
cambio (representante de la dirección) y el líder de proceso cómo afectará
a los funcionarios y usuarios, determinando un impacto alto en la operatividad
del sistema de calidad.
2.
Planificación del cambio: Se establece el cronograma de 15 días
hábiles en el módulo de planeación. Se asignan roles para la configuración y
pruebas de usuario.
3.
Gestión del riesgo: Se aplica el VAF-PR-007-UDES,
identificando el riesgo de "pérdida de solicitudes por falla técnica"
y estableciendo un respaldo automático diario como control.
4.
Comunicación del cambio: Se emite el comunicado oficial y se
ejecuta la capacitación obligatoria con el personal administrativo, registrando
la asistencia institucionalmente.
5.
Información documentada, seguimiento y cierre: Se actualiza el manual
de procesos según el GED-PR-004-UDES. Tras un mes, se revisan los
indicadores y, al verificar su eficacia, el responsable del cambio
informa los resultados a la alta dirección para el cierre formal de la acción.
LA GESTIÓN DEL CAMBIO, GESTIÓN DEL RIESGO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO ALIADOS ESTRATEGÍCOS
La gestión del riesgo actúa como el escudo protector del proceso de cambio, permitiendo que la institución se anticipe a las desviaciones antes de que estas impacten la operatividad. Al aplicar el procedimiento de Gestión del Riesgo VAF-PR-007-UDES de manera paralela a la implementación del cambio, se identifica proactivamente las amenazas ya sean técnicas, operativas o humanas y permiten definir controles de mitigación que aseguran la continuidad del servicio.
El papel de la Gestión del Conocimiento como activo de sostenibilidad La gestión del conocimiento funciona como la memoria institucional que garantiza que cada mejora no solo se ejecute, sino que perdure en el tiempo.
Sabías que!
En la última actualización del procedimiento de Gestión del Riesgo VAF-PR-007-UDES se cambio la valoración de las Oportunidades cuando el plan se cierra de forma eficaz.
Consulte el procedimiento dando clic a la imagen.
LECCIONES APRENDIDAS
Gestión de Comunicaciones.
Descripción caso:
Durante el periodo evaluado se presentó la salida simultánea de tres colaboradores del proceso, dos de los cuales continuaron vinculados a la institución y uno se retiró completamente. Esta situación permitió identificar la relevancia de la gestión del conocimiento.
Análisis de la situación:
La rotación de personal evidenció una alta dependencia del conocimiento tácito acumulado por los colaboradores, especialmente en procedimientos operativos y en la atención de servicios de difusión en boletines internos. Si bien el hecho de que dos de los colaboradores permanecieran en la institución facilitó el empalme y mitigó el impacto inmediato, la situación representó un riesgo para la continuidad del proceso, la eficiencia operativa y la calidad del servicio. De manera positiva, el evento permitió visibilizar brechas en la documentación de los procedimientos y generó conciencia sobre la necesidad de asegurar la transferencia efectiva del conocimiento, evitando que este dependa exclusivamente de las personas y no del proceso.
Toma de acciones:
Con el fin de minimizar el impacto del riesgo identificado y fortalecer la continuidad operativa, se tomaron medidas orientadas a la formalización del conocimiento explícito, mediante la documentación de instructivos. Estas acciones buscaron capturar el conocimiento, estandarizar la ejecución de los procedimientos y facilitar futuros empalmes, reduciendo la curva de aprendizaje para nuevos integrantes del equipo.
Lección Aprendida:
La rotación de personal puede convertirse en una oportunidad para fortalecer la gestión del conocimiento institucional. Documentar los procesos, instructivos y buenas prácticas permite transformar el conocimiento tácito en conocimiento explícito, asegurando la continuidad, la calidad del servicio y la sostenibilidad del proceso. Se hace necesario atender el llamado de manera permanente a la revisión de la documentación y actualización de instructivos como parte integral de la gestión del proceso. Esta lección es aplicable y replicable en otros procesos y proyectos institucionales, especialmente aquellos con alta dependencia operativa o contacto directo con el cliente, donde la pérdida de conocimiento puede generar impactos significativos en la imagen y el desempeño institucional.
PROTOCOLO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO TAH-PC-003-UDES
Según el Protocolo de Atención
al Público TAH-PC-003-UDES, la resolución de conflictos debe abordarse a través
de un proceso claro, objetivo y centrado en la gestión adecuada de las
necesidades de todas las partes involucradas. Cuando se presente una situación
de tensión, desacuerdo o confrontación, se deberá proceder de la siguiente
manera:
Enfrentar
directamente el problema:
La atención debe orientarse
hacia el conflicto en sí mismo, evitando confundirlo con las características
personales de quienes participan en él. Esto implica separar a las personas del
problema, analizar objetivamente los hechos y evaluar cada situación de acuerdo
con su mérito. Para lograr una comprensión integral, es fundamental reconocer y
atender las emociones expresadas por los involucrados, ya que estas brindan
señales importantes sobre sus preocupaciones, expectativas o percepciones.
Comprender dichas emociones permite adaptar la intervención y orientar la
conversación hacia un manejo adecuado y respetuoso del conflicto.
Mantener
una posición neutral frente a los involucrados:
La persona que interviene debe
actuar con imparcialidad, evitando cualquier demostración de favoritismo o
juicio anticipado. Esto implica controlar el impulso de interrumpir,
contradecir, corregir o finalizar las ideas expresadas por los demás. La
interacción debe centrarse en identificar los intereses reales y no únicamente
las posiciones superficiales de cada parte. Mantener la neutralidad contribuye
a generar un ambiente de confianza y facilita que las personas expresen sus
puntos de vista sin temor a ser invalidadas.
Buscar
una solución de beneficio mutuo:
A partir de la escucha activa y la comprensión de los argumentos de cada involucrado, se deben proponer alternativas de solución que sean factibles, equitativas y orientadas al logro de acuerdos satisfactorios para todos. Estas soluciones deben brindar claridad, reducir la posibilidad de nuevos desacuerdos y apoyar la toma de decisiones colaborativas. El objetivo es alcanzar acuerdos sostenibles y justos, que fortalezcan la convivencia y permitan avanzar en la mejora continua de la atención brindada.
Ejemplo de salida No Conforme: Bonificación por encargo temporal.
No hay comentarios:
Publicar un comentario