INNOVANDO EN
LOS SERVICIOS DEL SGC-VAF
La mejora continua e innovación dentro del
SGC-VAF, ha sido una estrategia de mejora gradual que ha tenido como objetivo
el incorporar dentro de los procesos y subprocesos cambios positivos de forma
cíclica.
La innovación como factor diferencial en los
servicios que ofrece el Sistema de Gestión de Calidad es un objetivo, es por
esto que las actividades que se planean dentro del sistema, se orientan hacia
la entrega de un producto final que aporte al mejoramiento sus servicios,
orientados hacia los requerimientos de las partes interesadas y en cumplimiento
de los requisitos legales.
Desde el año pasado se ha venido fortaleciendo
las competencias frente al concepto de innovación como resultado de la
identificación en la revisión de la alta dirección del año anterior y esta
dinámica se ha conjugado con la capacitación y profundización de conceptos de
optimización a través del curso que se adelantó en estudio del trabajo de
métodos y tiempos, entregando como resultado proyectos de innovación en las
áreas de gestión de procesos, modelo de atención, modelo de negocios,
comercialización y productos y servicios,
Proyectos que ofrecen a nuestras partes
interesadas disminución de tiempos de espera, información oportuna, comunicación
dinámica, autogestión de servicios, confiabilidad de datos, entre otros.
Algunos de los proyectos de innovación presentados son:
- Activos Fijos (Aplicativo para control y seguimiento de los mantenimientos de
Activos Fijos y herramientas)
El
objetivo de este proyecto es innovar en la línea gestión de procesos, logrando
centralizar la información y permitiendo el control del total de los activos y la
atención oportuna de informes, reportes, etc.
- Servicio a Usuario (Creación de un prototipo digital para el software libre y gratis autorizado para el uso de la Universidad de
Santander. Bucaramanga, Cúcuta y Valledupar)
Esta
propuesta le apuesta a la innovación en la línea de productos y servicios,
dirigiendo su proyecto a la implementación de un repositorio digital de
software libre y gratis, autorizado por la universidad que permita su uso a
toda la comunidad UDES en el momento que sea requerido.
- Mercadeo Institucional (Modelo de atención al cliente)
Esta propuesta se clasifica como innovación en la
línea de modelos de atención, buscando diseñar de un modelo de
atención estandarizado al cliente.
Nuestros líderes comparten su opinión:
Líderes
de Activos Fijos Bucaramanga, Cúcuta y Valledupar
1. ¿Cuál es el principal reto que
tiene actualmente el subproceso de Activos Fijos frente al proyecto?
Implementar herramientas tecnológicas que permitan
agilizar el trabajo y mejorar continuamente las actividades que se realizan en
el subproceso.
2. ¿Cuál sería el resultado esperado del proyecto y que pasaría si este no se llevara a cabo?
El
resultado esperado es unificar la información de manera que permita la
planificación y optimización de los mantenimientos de los activos fijos y
herramientas de la Universidad. Si el proyecto no se lleva a cabo los
subprocesos responsables de los mantenimientos seguirían realizando el
planificación, registro y ejecución de forma diferente, dificultando el
seguimiento, la consolidación de la información, la generación de estadísticas,
la presentación de reportes e informes de manera oportuna.
3. ¿Cuál es el principal problema que resuelve el proyecto?
El
principal problema que resuelve el proyecto es el control de los mantenimientos
preventivos.
4. ¿Cuáles serían las principales áreas de la institución impactadas por el proyecto?
Las áreas
son: Servicio a Usuario, Planta Física, Laboratorios, Logística, Seguridad y
Salud en el Trabajo y Activos Fijos.
5. ¿Qué servicios se optimizarían en la realización de este proyecto?
Se
espera se optimicen los siguientes servicios: Asignación de activos fijos,
disminución de mantenimientos correctivos, disminución riesgos laborales y
ampliación de la vida útil del activo.
6. ¿Cómo puede impactar el proyecto a la percepción de los usuarios?
El
proyecto impactaría positivamente ya que sería una mejora en la ejecución del
programa de mantenimiento de la institución.
7. Desde su punto de vista, ¿Cuál cree que sería el factor diferencial de este proyecto ante otros ejecutados en el subproceso?
El
factor diferencial de este proyecto sería apoyar a la dirección financiera en
la toma de decisiones para aprobaciones presupuestales en los mantenimientos o
adquisición de activos fijos.
8. ¿Cómo cree usted que la ejecución de este proyecto ayudaría al mejoramiento de la calidad del subproceso?
Se
mejorarían las actividades descritas en el programa de mantenimiento con el uso
de esta herramienta tecnológica garantizando información actualizada,
verificable y confiable relacionada con los mantenimientos ejecutados.
LECCIONES APRENDIDAS
Identificar
factores o situaciones de éxito o situaciones negativas, dejar evidencia de
experiencias vividas de diferentes temas o proyectos, mejorar la toma de
decisiones a futuro, teniendo una capacidad analítica de asumir las acciones, definir
metodologías o modelos para nuevas intervenciones son objetivos de las
lecciones aprendidas.
Viviana y Héctor explican que son las lecciones aprendidas mediante el siguiente diálogo y como implementar esta herramienta.
¡Buen día Viviana!
¡Buen día Héctor! ¿En qué puedo ayudarlo?
HÉCTOR: Mi empresa ya lleva algunos años de funcionamiento. A pesar de ello me he dado cuenta que, de forma sistemática cometemos los mismos errores, una y otra vez, errores que nos cuentan tiempo y dinero.
VIVIANA: No se
alarme, que conozco una herramienta muy sencilla que he aplicado en mi empresa,
requiere una mínima cantidad de tiempo y da excelentes resultados, llamada
"Lecciones Aprendidas". Es
una técnica que consiste en reflexionar acerca de lo que ha hecho y de lo que le ha sucedido ya sea en un
proyecto, proceso o actividad dentro de su empresa. En términos generales, es el conocimiento adquirido sobre un
proceso o sobre una o varias experiencias, a través de la reflexión y el
análisis crítico sobre los factores que pueden haber afectado positiva o
negativamente, cada uno de las personas involucradas en las actividades o en el
proyecto deberán comparar entre lo que
esperaban que ocurriese y lo que en verdad ocurrió, identificando éxitos o
fracasos.
HÉCTOR: ¡Suena muy interesante VIVIANA! Pero tengo duda, ¿Qué ventajas traería aplicar esta herramienta en mi empresa?
VIVIANA: Héctor cuando aplica esta herramienta al finalizar cada actividad o proyecto, mediante un proceso de autorreflexión podrá determinar lo siguiente:
1. ¿Cuáles han sido
los puntos críticos, tanto éxitos como fracasos? Esto quiere decir ¿Cuál fue la
clave para el éxito del proyecto? ¿Qué clave deberá tener en cuenta para aplicarla
en el futuro?, de igual manera ¿Qué realizó de forma deficiente o incorrecta? Para
lo que deberá determinar correcciones.
2. En la aplicación
de ésta herramienta podrá obtener reducciones de tiempo, una mayor eficiencia
de los recursos que llevarán en futura ejecución de proyectos similares a
reducción de los costos; de igual manera mediante las lecciones aprendidas
tendrá la oportunidad de escuchar y saber las opiniones de cada uno de los
equipos de trabajo, obteniendo información valiosa. Esta información resultará
útil para la planificación de nuevos proyectos.
HÉCTOR: Muchas
gracias VIVIANA, pero tengo otra pregunta ¿Cómo puedo implementar esta
herramienta?
VIVIANA: Para implementar esta herramienta lo primero que debe tener en cuenta es que las Lecciones Aprendidas debe quedar registrado en un archivo físico o digital donde se detalle el resultado de ésta para no perder esa información valiosa.
Realizando un ejemplo de lo que se realiza en mi empresa y que le servirá de guía es: la creación de un archivo o formulario donde se detalle lo sucedido dentro del proyecto ejecutado o actividad, en este documento deberá preguntarse ¿Qué salió bien?, ¿Qué salió mal? y ¿Qué se aprendió?, este ejercicio pondrá en contexto la lección aprendida y la podrá trasladar a situaciones similares que vaya a realizar.
Fácil de entender ¿verdad
Héctor?, pero ¿Cómo puede recolectar esta información?, fácil en tres sencillos
pasos lo podrá hacer.
1. Realizar una reunión con los integrantes del equipo de trabajo, generalmente esta reunión debe realizarla al finalizar del proyecto, o al finalizar cada fase del proyecto o actividad que sea considerada crítica.
2. Dentro del equipo asigna un facilitador, esta persona tendrá el rol de ayudar a que el equipo aprenda y debe fomentar la participación de todos.
3. Finalmente los
integrantes del equipo deberán reflexionar y discutir sobre lo sucedido, para
luego completar el archivo físico o digital que tenga. Para lo cual es
importante que se hagan las siguientes preguntas en este orden:
- ¿Qué se suponía que debía suceder?
- ¿Qué sucedió realmente?
- ¿Por qué se encontraron diferencias?
- ¿Qué se ha aprendido?
Por último, Héctor,
le interesará saber qué la herramienta de Lecciones
Aprendidas, es especialmente útil en escenarios de recuperación luego de
una crisis, como lo podemos ver actualmente a nivel mundial con las empresas
con el impacto que generó la pandemia del COVID-19.
COMO TRATAR DE MANERA EFICAZ LOS SERVICIOS PRESTADOS NO CONFORMES
Una de
las mejores formas para tratar las salidas no conformes de los servicios que
presta cada proceso y/o subproceso que integra el SGC-VAF, es adoptar una actitud
proactiva y preventiva, de tal forma que se pueda identificar cada uno de los
riesgos asociados de la ejecución de actividades desde la planificación, desde
este punto de vista se puede dar un aseguramiento de la conformidad de los
servicios prestados, garantizando la promesa a las partes interesadas, es
decir, el servicio que se prestó o sea prestado se ejecute de una manera
adecuada y se cumpla con el objetivo de satisfacción al cliente.
Para esto se debe considerar algunas claves fundamentales a la hora de tratar las salidas no conformes con eficacia:
- La planificación de las actividades que se van a desarrollar y ejecutar se deben hacer de manera detalla con sus respectivos soportes.
- La conformidad o la no conformidad de los servicios prestados surgen de la capacidad de cada proceso y/o subproceso para determinar los requisitos exigidos y entender de manera correcta las verdaderas necesidades de cada una de las partes interesadas.
- Es fundamental la verificación de la conformidad del servicio prestado, es decir en cada una de las fases de ejecución de las distintas actividades verificar si se están ejecutando de manera óptima, esto garantiza que se cumplen los requisitos determinados, antes de pasar a la siguiente fase de las actividades.
Conozca el diagrama de flujo para el tratamiento de la
salida no conforme de acuerdo con lo establecido en el Procedimiento de Salidas
No Conformes VAF-PR-001-UDES.
Para más información conozca el PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES VAF-PR-001-UDES realizando un clic en la siguiente imagen.
En la
institución la atención personalizada, es un servicio que toda oficina que está
directamente relacionada con los usuarios debe prestar. El día a día en una
oficina de cualquier proceso y/o subproceso puede ser muy curioso, en el cual
se debe contar con una inmensa labor profesional. ¿Pero porque se dice esto? cualquiera
de los usuarios que entren a tomar un servicio en primera instancia, le
gustaría que al ingresar a la oficina se pudiera encontrar el nombre de la
persona que lo atiende y este fuera reconocido a simple vista, afianzando en
primera instancia un trato cercano, y como profesional una de las
características de la persona que brinda el servicio al usuario tiene que
resaltar en el tiempo de escucha, la calidad de conversación y, sobre todo, la
intención de ayuda. Al hablar del termino profesional no indica en este caso un
título, sino desde la experiencia saber cómo le gustaría que fuese tratado si
fuera usted quien recibiera el servicio.
¿Qué puede
ganar con un servicio, si lo prestamos de esta forma? Fidelidad y respeto, pues
muchas veces hemos escuchado hablar sobre la “humanización”, al servir y dar un
servicio de manera adecuada, es un trato humano de persona a persona y desde su
ética, donde comprender y entender es lo importante y fundamental.
El
pilar de cada empresa o institución es el cliente y que mejor manera de hacerlo
sentir en casa.
Muchas
veces al llegar al trabajo y durante la jornada se pueden tener días malos, pero
estos días no se deben trasmitir a los usuarios, lo que se debe generar en ellos
es una sonrisa y gesto de agradecimiento, por decirlo de alguna forma, cada
usuario que tome un servicio debe sentir que está tratando con una gran
institución y en efecto cada uno de nosotros representamos la imagen UDES.
Quiere
conocer todos los pasos para realizar una excelente atención personalizada, lo
invitamos a ingresar al PROTOCOLO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO TAH-PC-003-UDES, dando
un clic en la siguiente imagen.
Recuerda:
Pasatiempo
A continuación, podrá encontrar 4 preguntas sobre el protocolo de atención al público TAH-PC-003-UDES las cuales colocarán a prueba los conocimientos aprendidos:
REPASEMOS
ALGUNOS TÉRMINOS
La siguiente actividad contiene algunos términos
vistos, en esta actividad deberá asociar la columna (A) con la columna (B) relacionando
el término con su definición correcta. La respuesta las podrá encontrar al
final del Blogger noviembre-diciembre
¡Su
opinión es muy importante para nosotros!
El
Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera,
cuanta con la herramienta de Peticiones, Quejas, Reclamos, Sugerencias y Felicitaciones
(PQRSF), esta herramienta está especializada para recibir y gestionar en tiempo
oportuno las incidencias presentadas dando una respuesta a cada usuario, mejorando
los niveles de satisfacción hacia estos.
Usa esta herramienta en el momento que lo necesite.
Solución
Septiembre- Octubre 2021
La calidad a través del tiempo ha experimentado una gran
evolución, escalando hasta llegar a lo que hoy en día conocemos por Calidad
Total o Excelencia. La calidad ha pasado desde el enfoque al producto, seguido
al enfoque al cliente y por último hacia todas las partes interesadas de la
organización, como proveedores, colaboradores en la empresa, usuarios del
servicio o producto etc. en consecuencia, la estandarización ha jugado un papel
muy importante, a nivel mundial es una tendencia irreversible y los estándares
generados como los de la norma internacional ISO 9001, han sido aceptados como
un primer paso útil hacia la gestión de calidad, que pueden implementarse de
diferentes maneras, dependiendo de los objetivos, recursos y necesidades de
cada empresa.
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
Hoy la Calidad en la Universidad de Santander se ha
convertido en un eje primordial para dar respuesta a cada parte interesada, con
el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de cada uno, por tal
motivo, la institución ha dado respuesta a las exigencias del mercado y su
diferenciación ante las demás instituciones, recordando que cada día son más
las instituciones que apuestan por la gestión de la calidad como factor
generador de ventajas competitivas a largo plazo.
¿Pero Cómo podemos entender Un Sistema de Gestión de Calidad?
Un Sistema de Gestión de Calidad en términos simples, se
puede entender como la interacción y unificación de los diferentes métodos,
recursos, personas, insumos, que como resultado de su articulación generan unos
resultados asociados con el uso racional de los recursos y como propósito la
consecución de la satisfacción de los usuarios.
El reto que presenta actualmente la Universidad de Santander,
es ampliar el alcance del Sistema de Gestión de Calidad VAF, que permita ofrecer
a sus nuevos integrantes, las especificaciones, pautas, requerimientos o
características coherentes para garantizar que sus servicios sean adecuados
frente a la norma ISO 9001:2015, cumpliendo con el propósito de su proceso y/o
subproceso.
Por ello, invitamos a los líderes de procesos y/o subprocesos
que hacen parte de este proyecto, para que compartan sus expectativas, puntos
claves del proceso y/o subproceso que lideran, como han visto la evolución de
la calidad en la institución y como se ven a futuro con la implementación del
Sistema de Calidad VAF.
Líderes del subproceso de laboratorios
¿Qué expectativas tiene su equipo de
trabajo y usted como líder, al ingresar al sistema de Gestión de Calidad de la
Vicerrectoría Administrativa y Financiera?
Se
espera aumentar el nivel de satisfacción de los usuarios de laboratorio hacia
los servicios prestados, mediante el mejoramiento de la organización
administrativa y la atención oportuna y eficiente
¿Cómo líder, qué elementos considera
claves para la implementación con éxito del Sistema de Gestión de Calidad VAF
en su proceso y/o subproceso?
Los
elementos claves son:
A.
Documentación pertinente a todos los procesos que se realizan para el
desarrollo de prácticas experimentales en los laboratorios con fines
académicos, investigativos y de servicios de extensión.
B.
Divulgación y socialización de los documentos establecidos
C.
Talento Humano formado, capacitado y sensible con los procesos que conllevan al
quehacer diario con calidad.
D.
Seguimiento, control y mejora de los servicios prestados
¿Cómo cree que ha evolucionado la calidad
en la institución?
La
calidad en todos los procesos que realizada la institución se ve reflejada en
la manera con se hace un seguimiento eficiente, que a su vez conlleva a la mejora
continua y al reconocimiento a nivel nacional e internacional de las funciones
sustantivas
¿Cómo líder, con la implementación del
SGC-VAF cómo ve a futuro el funcionamiento del proceso y/o subproceso al cual
pertenece?
Los
laboratorios de la Universidad de Santander serán reconocidos en menos de 3
años por las comunidades académicas y científicas a nivel nacional e
internacional por la idoneidad, el apoyo sustancial a la excelencia académica y
al desarrollo científico del país.
¿Qué
expectativas tiene su equipo de trabajo y usted como líder, al ingresar al
Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera?
1. Mejora significativa en el
funcionamiento general de los laboratorios: en el servicio a docentes y
estudiantes, en la definición de procesos, vinculación de personal acorde a los
requerimientos, mayor apoyo de las directivas al tener más claridad en los
procesos y necesidades en los laboratorios.
2. Trabajo en equipo y
cooperación entre los campus, lo que va a generar mayor integración y
fortalecimiento del subproceso de Laboratorios.
3. Intercambio de experiencias
y saberes.
¿Cómo líder, qué elementos considera claves para la implementación con éxito del Sistema de Gestión de Calidad VAF en su proceso y/o subproceso?
Definir claramente cuáles son
los espacios que se consideran laboratorios, que entrarían en el proceso de
Gestión de Calidad.
Definir el organigrama de
laboratorios, para establecer el personal de apoyo, sus funciones y roles;
teniendo presente que los laboratorios están enlazados a programas académicos.
¿Cómo
cree que ha evolucionado la calidad en la institución?
La ampliación del SGC-VAF es
una evidencia de que el proceso de calidad ha sido un proceso en continuo
mejoramiento, que ha dado buenos resultados, grandes aportes y ha contribuido a
la labor misional, siendo, por ende, fundamental en la institución.
¿Cómo
líder, con la implementación del SGC-VAF cómo ve a futuro el funcionamiento del
proceso y/o subproceso al cual pertenece?
Se espera un mejoramiento
continuo, estructurado y consolidado con un proceso de calidad incorporado en
la cotidianidad del quehacer en los laboratorios, lo que conllevará a prestar
un servicio con eficacia y eficiencia tanto en la docencia como en la
investigación y extensión.
¿Cómo líder, con la implementación del
SGC-VAF cómo ve a futuro el funcionamiento del proceso y/o subproceso al cual
pertenece?
Los
laboratorios de la Universidad de Santander serán reconocidos en menos de 3
años por las comunidades académicas y científicas a nivel nacional e
internacional por la idoneidad, el apoyo sustancial a la excelencia académica y
al desarrollo científico del país.
Una
mejor organización y armonización entre los diferentes campos de la UDES, de
cada uno de los procesos que involucran los laboratorios, buscando el
mejoramiento continuo con miras a obtener la certificación de los laboratorios
para lograr el fortalecimiento de la calidad institucional y el reconocimiento
a nivel nacional e internacional.
¿Cómo líder, qué elementos considera
claves para la implementación con éxito del Sistema de Gestión de Calidad VAF
en su proceso y/o subproceso?
- 1. El
conocimiento y manejo de cada uno de los procesos.
- 2. La
excelente organización de la documentación de cada uno de los procesos y
servicios prestados por los laboratorios.
- 3. Compromiso
de cada uno de los actores que implementaran y harán cumplir las directrices
establecidas, desde las altas directivas de la institución hasta el cliente que
las reciba.
- 4. La
planeación y proyección de las actividades, buscando el fortalecimiento de la
calidad.
- 5. La
evaluación de las actividades, con miras al mejoramiento continuo.
¿Cómo cree que ha evolucionado la calidad en la institución?
Desde
la implementación del sistema de Gestion de la calidad, y a pesar que los
laboratorios de manera directa no habían ingresado en este sistema, si se ha
visto reflejado una mejor organización en cada uno de los procesos
institucionales, que ha obligado y jalonado a los miembros de los laboratorios
a involucrarnos en los procesos en común como son entre otros gestión
documental, activos fijos, talento Humano,
compras; En este sentido la evolución ha sido muy positiva, prueba de
ellos, son los comentarios positivos de cada uno de nuestros clientes por los
servicios oportunos y los procesos con calidad que se desarrollan, dejando a la
UDES, en un posicionamiento muy alto no solo en la región, sino a nivel
nacional e internacional.
¿Cómo líder, con la implementación del
SGC-VAF cómo ve a futuro el funcionamiento del proceso y/o subproceso al cual
pertenece?
Con
mucho optimismo; Los laboratorios de la
UDES Valledupar siempre han sido un referente a nivel local como los mejores de la región en cuanto a su
infraestructura física, tecnológica, talento humano; entonces se espera que con la implementación
de este sistema de gestión de la calidad,
se logre una mejor organización, se agilice y se amplíe el servicio
prestado, se brinden servicios de la más alta calidad a clientes internos y
externos, para lograr la certificación de nuestros laboratorios, y obtener
reconocimiento académico y científico como laboratorios, como programas, y como
institución, ya no solo a nivel local, sino nacional e internacional.
Líderes de Gestión de Comunicaciones
Diego Villabona Beltrán - Director Nacional Gestión de Comunicaciones UDES.
¿Qué expectativas tiene su equipo de trabajo y usted como líder, al ingresar al Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera?
Lograr
la consolidación y fortalecimiento multicampus del proceso de Gestión de
Comunicaciones y que sea reconocido por la comunidad académico administrativa
como un proceso funcional, eficiente y con orientación a la atención de las
necesidades de comunicación de los diferentes públicos de interés de la
Universidad. Un proceso que logre articularse a las nuevas dinámicas
institucionales que demanda el proceso de Acreditación Institucional en Alta
Calidad y la Acreditación Multicampus, a partir de las mejoras que se
implementen como parte de la gestión de la calidad.
¿Cómo líder, qué elementos considera
claves para la implementación con éxito del Sistema de Gestión de Calidad VAF
en su proceso y/o subproceso?
Reconocimiento
de parte de todos los miembros del equipo de trabajo, de que esta incorporación
al sistema traerá mejoras al proceso en términos de estandarización,
trazabilidad, mejora continua y satisfacción a los públicos de interés.
Compromiso
y participación activa de todo el equipo de trabajo en el levantamiento y
construcción del proceso, proyectándolo como debe ser y como la mejor versión
que se espera por parte de la institución.
¿Cómo cree que ha evolucionado la calidad
en la institución?
La
consolidación del Sistema de Gestión de Calidad ha impulsado la consolidación
de una cultura orientada a la mejora continua, a la medición y al logro, que, a
partir de la incorporación de nuevas áreas, sin duda contribuirá a los
propósitos institucionales de Acreditación Institucional y Acreditación
Multicampus, y que consolidará a la UDES como una institución comprometida con
el aseguramiento de la calidad en el oriente del país.
¿Cómo líder, con la implementación del SGC-VAF cómo ve a futuro el funcionamiento del proceso y/o subproceso al cual pertenece?
El
proceso de Gestión de Comunicaciones debe consolidarse en el mediano y largo
plazo como un proceso que garantiza altos estándares de calidad en su
operación, con unos procedimientos y servicios claramente establecidos y
reconocidos por la comunidad académico administrativa, que asegure la
trazabilidad y estandarización multicampus de su proceder diario, orientado a
la mejora continua y en la búsqueda permanente de lograr los niveles de satisfacción
esperados por la Institución en el relacionamiento con sus público de interés,
a partir de la contribución y aporte que realiza Comunicaciones desde su
gestión.
Jean Carlo Estupiñán Peñaranda - Coordinador Gestión de Comunicaciones Cúcuta UDES.
Consolidar y fortalecer la Gestión de Comunicaciones en el Campus dando reconocimiento frente a la comunidad académico-administrativa como un proceso funcional, eficiente y con orientación a la atención de las necesidades de comunicación de los diferentes públicos de interés de la institución.
¿Cómo líder, qué elementos considera claves para la implementación con
éxito del Sistema de Gestión de Calidad VAF en su proceso y/o subproceso?
- Dar importancia y
destacar el trabajo que se desarrolla dentro del proceso y cumplir con sus
lineamientos a cabalidad.
- Participación y
compromiso en el proceso con el Sistema de Gestión de Calidad.
¿Cómo cree que ha evolucionado la calidad en la institución?
Durante mi proceso en la Institución he visto el avance y alcance del proceso de Calidad en diferentes áreas, brindando eficiencia y eficacia al cumplimiento de lineamientos.
¿Cómo líder, con la implementación del SGC-VAF cómo ve a futuro el funcionamiento del proceso y/o subproceso al cual pertenece?
Como un proceso sólido y comprometido. Cumpliendo a cabalidad con cada uno de los servicios que se cuenta desde la Coordinación de Comunicaciones.
¿Qué expectativas tiene su equipo de
trabajo y usted como líder, al ingresar al Sistema de Gestión de Calidad de la
Vicerrectoría Administrativa y Financiera?
Como
miembro del equipo de Comunicaciones de la Universidad de Santander, creo que
ingresar al Sistema de Gestión de Calidad redundará en beneficio de la labor
que se ha venido adelantando durante estos años en la Oficina, es pertinente
documentar lo existente, pues ello fortalece el desarrollo del proceso en la
actualidad, también en el futuro.
¿Cómo líder, qué elementos considera
claves para la implementación con éxito del Sistema de Gestión de Calidad VAF
en su proceso y/o subproceso?
La
responsabilidad, articulación, liderazgo, confianza, trabajo en equipo, este
último esencial junto con la comunicación asertiva y la planificación, los
cuales nos caracterizan como equipo de comunicaciones multicampus.
¿Cómo cree que ha evolucionado la calidad
en la institución?
De
acuerdo con lo que he observado en los cinco años que tengo en la institución,
ha sido un proceso gradual, progresivo que ha sido de crecimiento no solo para
los líderes de cada subproceso y la institución, si no, para quienes lo
lideran; las fortalezas y experiencias de los demás han servido para consolidar
los procesos actuales.
¿Cómo líder, con la implementación del
SGC-VAF cómo ve a futuro el funcionamiento del proceso y/o subproceso al cual
pertenece?
Siempre
he pensado que todo lo que signifique crecimiento genera incomodidad en sus
inicios, pero me gustan los retos, más si aportarán a mi desarrollo personal,
profesional y desarrollo de la organización. Sin duda, sé que este proceso
servirá para agregar valor en el presente y futuro en el subproceso de
Comunicaciones.
Líderes del proceso de Biblioteca
¿Qué expectativas tiene su equipo de
trabajo y usted como líder, al ingresar al Sistema de Gestión de Calidad de la
Vicerrectoría Administrativa y Financiera?
- Satisfacer las necesidades de los usuarios internos y externos a través de la optimización del tiempo para lograr efectividad en cada uno de los servicios.
- Alcanzar objetivos y metas trazados desde el sistema de Bibliotecas de la Universidad.
- Productividad plena para el desarrollo de nuestra labor.
¿Cómo líder, qué elementos considera
claves para la implementación con éxito del Sistema de Gestión de Calidad VAF en
su proceso y/o subproceso?
- Talento humano consolidado.
- Trabajo en equipo.
- Sentido de pertenencia.
- Compromiso institucional.
- Mejora continua.
- Efectividad.
¿Cómo cree que ha evolucionado la calidad
en la institución?
La
calidad institucional va por muy buen camino, debido a que hemos tenido grandes
avances a través de un proceso desarrollado a partir de la planificación, tanto
administrativo como académicamente generando gran valor y mejora continua a la
institución.
¿Qué expectativas tiene su equipo de trabajo y usted como líder, al ingresar al Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera?
Desde
el equipo de Biblioteca en el campus Cúcuta, tenemos muchas expectativas
encaminadas a Satisfacer las necesidades de los usuarios internos y externos a
través de la optimización del tiempo de los procesos para lograr alcanzar una
óptima efectividad en cada uno de los servicios.
Nos
permitirá consolidar los objetivos y metas trazados desde el sistema de Bibliotecas
de la Universidad.
¿Cómo líder, qué elementos considera
claves para la implementación con éxito del Sistema de Gestión de Calidad VAF
en su proceso y/o subproceso?
Consolidar
un Talento humano idóneo completo y suficiente para el desarrollo de los
servicios de la Biblioteca.
- Trabajo en equipo.
- Sentido de pertenencia.
- Compromiso institucional.
- Mejora continua.
- Efectividad de los servicios.
¿Cómo cree que ha evolucionado la calidad
en la institución?
La
Calidad ha permitido tener un mejoramiento en procesos claves de la Gestión, y
por ello nos posicionan con un alto reconocimiento institucional por parte del
sector externo, quien nos visibiliza por ser una organización, centrada en el
cumplimiento de las metas y servicios siempre ofrecidos con la mejor calidad.
¿Cómo líder, con la implementación del
SGC-VAF cómo ve a futuro el funcionamiento del proceso y/o subproceso al cual
pertenece?
Como
líder del proceso de Biblioteca en el campus Cúcuta, vemos en la implementación
de la SGC-VAF, nos proporcionara una estandarización de los procesos,
procedimientos y cumplimientos pertinentes hacia el mejoramiento continuo,
enfocado en el servicio con calidad a la comunidad Universitaria.
HABLEMOS SOBRE LECCIONES APRENDIDAS
Aprender
es el proceso a través del cual se modifican y se adquieren habilidades, destrezas,
conocimientos, conductas y valores, en este proceso se desarrolla nuevos
enfoques o nuevas herramientas, pero antes de iniciar, debemos tener en cuenta
que una lección aprendida es un
cambio en el comportamiento personal u organizacional, como resultado del
aprendizaje desde la experiencia. Una lección aprendida será un cambio
permanente e institucionalizado, este tendrá un ciclo de vida hasta que sea
identificada la necesidad de producir otro cambio.
¿Porque la institución debe elaborar
lecciones aprendidas?
Una de
las preguntas más frecuentes que pueden surgir en los procesos y subprocesos de
la institución, es por qué se deben generar lecciones aprendidas, en respuesta
a esta pregunta, podemos decir que la institución no es un cerebro único y
conectado, este no cuenta con neuronas sensoriales que transporten mensajes de
estímulos y respuesta a los centros de memoria, en consecuencia, la institución
junto con sus procesos y subprocesos las deben crear (Gestión del Conocimiento), con tal fin de generar un
cerebro que contenga cada una de las experiencias aprendidas.
Ejemplo:
Un
viajero a recorrido distintos lugares del mundo y ha almacenado toda la
información sobre sus viajes en un dispositivo móvil y mapa digital, lo que le
permitirá en una futura ocasión identificar fácilmente la información de
interés.
Al
tener gestionado este conocimiento, podrá identificar fácilmente los errores y
malas experiencias vividas en algunas ciudades y evitando que se vuelvan a
presentar.
¿Pero qué
sucedería si el viajero olvidará la herramienta?, aunque se tuviera en parte el
aprendizaje desde la experiencia, podría producir nuevamente un proceso de
ensayo y error, podría repetir los errores cometidos en sus viajes pasados,
dado que faltaría etapas para garantizar la gestión del conocimiento.
En conclusión, las lecciones aprendidas no solo deben quedar almacenadas en un espacio físico o digital, sino que estas deben generar cambios en el comportamiento y que hacer de cada uno, además deben ser utilizadas, de lo contrario no se terminaría aquello que se empieza.
Lecciones aprendidas en tiempo de pandemia Gestión TIC.
Con la
situación de la pandemia se incrementó el uso de la mesa de ayuda, dado los constantes
requerimientos para programación y soportes en videoconferencias, reuniones,
clases, entre otros, por lo que se hizo pertinente propiciar un entorno dentro
del GLPI más amigable al usuario.
Análisis
El
aplicativo de la Mesa de Ayuda GLPI, es la herramienta usada por Gestión TIC
para una fácil comunicación de los requerimientos de los usuarios, la cual
permite hacer el registro de los tickets de los servicios que surgen en la
operatividad diaria de las actividades.
Acciones
Teniendo
en cuenta que en la Pandemia el número de solicitudes aumentó se vio la
necesidad de restructurar el catálogo de servicios, por lo cual se decidió
separar las necesidades a reportar a través de dos opciones: Incidencias y
Requerimientos para cada uno de los subprocesos TIC que hacen parte de la mesa
de ayuda. Para tal fin se realizó una revisión detallada con los líderes del
proceso Gestión TIC, realizando una definición en coherencia con las
solicitudes que se reciben Con esta actualización de la estructura del catálogo
de servicios se logró:
1.
Hacer más fácil el registro de las solicitudes de los usuarios.
2.
Identificar el servicio a solicitar con mayor claridad.
3.
Facilitar la generación de datos para su posterior análisis.
Tomado
de Gestión del conocimiento mico sitio web del SGC-VAF, categoría lecciones
aprendidas gestión tic: https://sgc-vaf.udes.edu.co/component/phocadownload/category/169-gestion-tic
SALIDAS NO CONFORMES
¿Cuándo podemos detectar una salida no
conforme?
Las
salidas no conformes pueden detectarse antes, durante o después de la entrega
de un servicio.
¿Cuándo se hace apertura de una Salida No
Conforme?
Cuando:
Se
compromete el cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas tanto
internas como externas en la Universidad de Santander.
Algún
requisito establecido en el proceso/subproceso no se cumpla o se omita.
Se
materialicen riesgos identificados en las actividades de los procedimientos
institucionales de los procesos y/o subprocesos del SGC-VAF.
Existan
hallazgos en las auditorías internas y de seguimiento.
Incumplimiento
de los establecido por el Centro de Conciliación para las actividades antes,
durante y después de la prestación de los servicios.
(Norma
NTC 5906 centro de conciliación y/o arbitraje, requisitos generales del
servicio, numeral 3.2.3 literal e).
Tenga en cuenta
Cuando
la salida no conforme se identifique antes o durante la provisión del servicio,
la toma de acciones depende de la probabilidad de recurrencia de la salida no
conforme y del impacto en la prestación del servicio y la incidencia en la
satisfacción del cliente.
El
impacto puede considerarse alto, medio o bajo.
Impacto Alto:
afecta requisitos normativos, institucionales y del cliente y el tratamiento
que se hace no permite corregir el incumplimiento, antes que el cliente se dé
cuenta. Requiere acción correctiva.
Impacto Medio: Afecta
requisito del cliente y el tratamiento que se hace, permite corregir el
incumplimiento antes que el cliente se dé cuenta. No requiere acción
correctiva, se puede considerar una acción preventiva, de acuerdo al aspecto de
la probabilidad de recurrencia.
Impacto Bajo: No
afecta requisitos normativos, institucionales ni del cliente. No requiere
acción correctiva.
PROCEDIMIENTO
DE CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES VAF-PR-001-UDES
SALIDA NO CONFORME, EJEMPLO PRÁCTICO
La
empresa Tiger SAS es una empresa dedicada a la fabricación de amortiguadores,
en el proceso de producción la empresa tiene 7 etapas en las que se encuentran:
- Fabricación de tuercas para amortiguador
- amortiguador
- Aislador inferior del resorte
- Resorte
- Asiento del resorte
- Rodamiento
- Montaje superior
La
empresa tiene estandarizado cada uno de sus procesos y cada uno cuenta con unas
especificaciones para aprobar o rechazar las piezas en el proceso de
producción.
Un día
un operario detecto en el proceso de resortes que uno de ellos tenía una grieta
y en su mente pensó; es una pieza que no cumple con los estándares establecidos
y en Tiger SAS como lo dice su eslogan solo producimos amortiguadores de
calidad, pero a su vez dijo, la grieta que presenta el acero no es tan notoria
por tanto en el ensamblaje del amortiguador pasará sin ningún problema al final
que podría salir mal.
Meses más tarde…
Una
empresa dedicada a la distribución de productos a nivel nacional decide
realizar mantenimiento a sus vehículos, en este mantenimiento optaron por
cambiar los amortiguadores de los vehículos por el desgaste que presentaban, la
empresa compro los repuestos a su proveedor Tiger SAS.
Una
vez realizado el mantenimiento, los vehículos salieron a realizar sus
operaciones, pero uno de ellos en una carretera perdió su estabilidad haciendo
que el conductor del vehículo chocara contra los separadores de la carretera.
En una
investigación realizada por la empresa, analizaron que pudo ocurrir para que el
conductor chocara, si los mantenimientos del vehículo estaban al día.
La
investigación realizada determinó que efectivamente los mantenimientos de cada
uno de los vehículos estaban al día, pero lo repuestos utilizados presentaban
falencias.
En el
proceso de investigación se pudo observar que uno de los amortiguadores que
tenía el vehículo, estaba partido a la mitad, el cual fue causante de
desestabilizar el vehículo y producir el choque, la empresa determinó que al
final el eslogan que tenía la empresa de su proveedor Tiger SAS el cual prometía
amortiguadores de calidad, no daba cumplimiento a la promesa de valor y como
acción, decidieron ubicarlos en la lista de proveedores al cual no se debe
comprar.
Lección aprendida:
No
podemos omitir los pequeños detalles, pues estos pueden generar grandes
consecuencias. Recuerda las palabras de aquel gran empresario y emprendedor
Henry Ford, la calidad significa hacer las cosas bien, incluso cuando nadie te
esté mirando.
ATENCIÓN
PERSONALIZADA PASO A PASO
Mediante el PROTOCOLO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO TAH-PC-003-UDES, podrá saber el paso a paso para la atención personalizada, a continuación, mencionamos algunos:
Para conocer todos los pasos para realizar una excelente atención personalizada, lo invitamos a ingresar al PROTOCOLO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO TAH-PC-003-UDES, dando un clic en la siguiente imagen.
Pasatiempo
Encuentra las palabras ocultas en
la siguiente sopa de letras sobre los diferentes medios para la atención al
público.
En la siguiente imagen podrás dar
un clic accediendo a la sopa de letras.
Palabras:
Atención electrónica - Atención
personalizada - Atención telefónica- Chat
Que tanto sabes sobre el PROTOCOLO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO
TAH-PC-003-UDES, prueba tu conocimiento:
Para ingresar dar un clic en la imagen:
REPASEMOS ALGUNOS TÉRMINOS
SOCIALIZACIÓN:
Promueve las condiciones sociales que favorecen al desarrollo igualitario de
todas las personas o la extensión de cierta cosa a toda la sociedad.
Ejemplo:
La
universidad ha iniciado su calendario B en el 2021, para este periodo Talento
humano ha realizado nuevas contrataciones por ello desde la Coordinación de
Capacitación y Formación quieren dar la bienvenida a los nuevos integrantes
mediante una reunión, en esta reunión dan la socialización de su procedimiento
de atención a solicitudes y demás documentación.
CAPACITACIÓN: Acción
y resultado de hacerse o hacer a una persona apta para realizar un trabajo
determinado
Ejemplo:
Los
índices de siniestralidad se han incrementado, y ni siquiera la parte
industrial sino la administrativa, por ello Seguridad y Salud en el trabajo
decide que los colaborares deberían estar capacitados en temas de ergonomía, en
temas de oficina creando una cultura de prevención laboral.
ENTRENAMIENTO: El
entrenamiento es cualquier preparación o adiestramiento con el propósito de
mejorar el rendimiento físico o intelectual.
Ejemplo:
Entrenamientos
interdisciplinarios, en la institución existen distintas áreas con profesionales
de varios ramos y a menudo no se comunican día a día, para reducir estas
distancias entre áreas desde la Oficina de talento humano se ha optado por un
entrenamiento interdisciplinario donde con la interacción entre profesionales
se den a conocer varios puntos de vista, al realizar este entrenamiento talento
humano quiere que cada uno se dé cuenta de las ramificaciones de su labor y
piensen juntos para adaptar la manera de cómo enfrentar desafíos en situaciones
adversas.
FORMACIÓN:
Nivel de conocimiento que una persona posee sobre una determinada materia.
Ejemplo:
La
universidad de Santander con el desarrollo de las nuevas tecnologías, en
especial internet, se ha creado una nueva modalidad de formación en la que los
formandos participan en procesos educativos sin acudir presencialmente a las
clases.
DIFUSIÓN: Hacer
que una noticia, una costumbre o una doctrina sea conocida o aceptada por más
personas. Se usa cuando se trata de ciencia y/o conocimiento.
Ejemplo:
El ENTÉRATE
de la Universidad de Santander es una herramienta muy potente y práctica, esta
sirve para mejorar la difusión de las noticias y de la información en general,
pero también mantienen un contacto con los lectores.
DIVULGACIÓN:
Divulgar es la acción de exponer un contenido general o específico al público,
esta debe ser conocida por un gran número de personas.
Ejemplo:
La
universidad de Santander cuenta con su política de la información, en ella está
el tratamiento de protección de datos personales garantizando los derechos de
privacidad de la información, en la cual esta no se puede divulgar, es decir
revelar.
¡Su opinión es muy importante para nosotros! PQRSF
Sistema de Gestión de Calidad VAF.
El procedimiento de Peticiones, Quejas, Reclamos, Sugerencias y Felicitaciones conocido como
(PQRSF), es una herramienta en nuestra institución para el control
y mejoramiento constante de cada uno de nuestros servicios, por ello, el Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría
Administrativa y Financiera comparte con cada una de nuestras partes interesadas
el siguiente video el cual explica el paso a paso para registrar una PQRSF.
Usa esta herramienta en el momento que lo necesite.
Julio- Agosto 2021
GESTIÓN
DE PROYECTO A TRAVÉS DEL DIAGRAMA DE GANTT.
Para
la Gestión de Proyectos, el Diagrama de Gantt ha sido un método útil para
obtener la máxima eficiencia en aprovechamiento de plazos, contextualizando
esta herramienta, quienes la utilizan saben que brinda grandes beneficios como
claridad en la ejecución de actividades, coordinación, flexibilidad y capacidad
de gestión, dando resolución a problemas que se puedan presentar durante la
ejecución de un proyecto, un plan de acción e incluso en un proceso de mejora.
La
visualización que brinda esta herramienta proyecta a los líderes al uso
adecuado de recursos durante cualquier fase, uso adecuado del personal y
optimización de insumos.
¿Cómo
crear un diagrama de Gantt?
1. Definir
el proyecto.
Lo
primero que debe tener claro es donde utilizará el diagrama de Gantt, es decir
el diagrama será usado en la ejecución de un proyecto, un plan de acción o un
proceso de mejora, definido esto debe tener claro el área de su competencia, si
cuenta con el personal adecuado, tiene el conocimiento total de lo que desea
hacer, los insumos adecuados y todo lo que implica el proyecto.
En
caso de que implique trabajar con otros procesos y/o subprocesos, es necesario
designar un responsable para elaborar un esquema el cual servirá como vínculo
entre dichos procesos y/o subprocesos para establecer las tareas y tiempos.
2. Crear
una lista de actividades (tareas).
Realiza
una lista de cada tarea con base al proyecto seleccionado. Esta lista puede
contener actividades primarias y secundarias, todas deben de vincularse una con
otra, el total de actividades representara el proyecto final.
3. Tiempos
Todas
las actividades definidas deben tener un tiempo de duración, un principio y un
fin. Los tiempos definidos en cada etapa del proyecto deben ser realistas y
alcanzables.
4. Asignación
de actividades.
En
el momento de asignar las actividades a cada equipo o persona deben comunicar
el tiempo que se tiene establecido para la ejecución de cada tarea. Recuerde
asignar la persona ideal para cada actividad, ésta debe tener el conocimiento
adecuado para hacer realidad la ejecución del proyecto.
5. Progreso
del proyecto.
En
este punto ya se tiene definido un diagrama de Gantt el cual deberá estar en
operación, cada equipo o responsable debe verificar sus tiempos.
Según
sea el tiempo total del proyecto se deberá tener en cuenta revisiones y juntas
con los involucrados para evaluar el progreso.
Video tutorial para realizar una gráfica a través de la herramienta de Gantt en Ms Project.
TOMA
DECISIONES INTELIGENTES, POWER BI.
A
raíz de las nuevas tendencias, la Universidad de Santander brinda a sus líderes
herramientas competitivas que permitan dar agilidad en los procesos y /o
subprocesos, reduciendo costos, utilizando menores recursos y ahorrando tiempos
en la toma de decisiones, es por ello que el Sistema de Gestión de Calidad de
la Vicerrectoría Administrativa y financiera toma la decisión de realizar una
convocatoria dirigida a todos los líderes de procesos y subprocesos en la cual
se envió una inscripción para que fueran partícipes en la formación de Business Analytics o inteligencia de
datos, términos que hacen referencia a conjuntos de datos tan grandes y
complejos que requieren actividades adecuadas de procesamiento. Para ello el
uso de la herramienta Microsoft Power BI, reunió las características adecuadas
para la formación de sus líderes, un servicio de análisis institucional
que tiene como fin proporcionar visualizaciones interactivas y capacidades de
inteligencia empresarial con una experiencia simple que ayuda a los usuarios
finales a crear sus propios informes y tomar decisiones eficaces
consiguiendo los objetivos propuestos.
Power
BI, hace que el acceso a los datos sea fundamental para todas las operaciones institucionales
a través de sus soluciones permitiendo a las personas los equipos e institución
impulsar una cultura de datos.
Algunos ejemplos sobre Power Bi los podemos encontrar en algunas empresas y fundaciones del mundo a continuación podrá visualizar dos ejemplos:
NUESTROS LÍDERES COMPARTEN SU
EXPERIENCIA.
La Universidad de Santander ha manifestado el compromiso de la institución con sus colaboradores, el cual se alinea con los objetivos de desarrollo sostenible, fomentando la excelencia en todas sus actividades, dando la oportunidad de formación a sus integrantes para el acceso a programas educativos, mediante descuentos o incentivos para estudio por su trabajo realizado dentro de la institución.
Dos casos para resaltar en la institución dentro del Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera están en los subprocesos de Infraestructura Tecnológica y Servicio a Usuario del campus de Cúcuta. Nuestros colaboradores incentivados querían tener un panorama más amplio de sus carreras técnicas y tecnológicas, ampliar sus conocimientos en la formación profesional con el objetivo de aplicarlos en su vida laboral y personal, es por esto por lo que queremos compartirles una entrevista con los Ingenieros Danny Ángello Flechas Salazar y Oscar Díaz Orduz.
Danny Ángello Flechas Salazar, Coordinador Servicio a Usuario-Cúcuta
¿Cómo recibe la oportunidad de crecimiento brindada por la Universidad
de Santander para su formación como profesional?
Para mí fue una satisfacción y un logro muy grande poder alcanzar mis estudios profesionales, es una alegría indescriptible que ha cambiado, formado y moldeado mis objetivos y mi visión, estoy muy agradecido por la oportunidad que la universidad de Santander me ha brindado porque me ha apoyado para conseguir este logro, ha sido muy condescendiente, accesible con las ayudas que he tenido, me ha brindado en todo sentido el tiempo y conocimientos de los mismos docentes y profesionales administrativos que me ayudaba a estudiar, la universidad me ha apoyado con las ayudas y recursos que la universidad tiene, desde la rectoría hasta mis compañeros de trabajo ha sido una experiencia muy bonita, también muy agradecido porque la universidad cuenta con personas muy gratas y amables que gracias a un empujón y a una promesa que se hizo con una persona especial, me enfoque de, no solo cumplir esa promesa sino de aprovechar esa oportunidad que se me presento para salir adelante, todo esto ha enfocado mi vida y ha hecho que yo quiera seguir avanzando.
¿Durante la trayectoria de formación como profesional, ha podido ejecutar conocimientos vistos y llevarlos a la práctica en su cargo como Coordinador de Servicio a Usuario?
Durante mis estudio y después de ellos, esos conocimientos que he adquirido, me han servido muchísimo en algunas tareas y actividades propias del subproceso porque he logrado mejorar en dar soluciones a los problemas que se han presentado, todo ello me ha llevado a entender más los manejos y me ha dado herramientas para contribuir en el mejoramiento de mis procesos (todo relacionado en cuanto a sistemas) estos conocimiento e investigaciones ha hecho que las actividades sean más efectivas, más puntuales y he afinado en todo lo que tiene que ver con presentaciones de informes, proyectos, metodologías, he tenido una amplia visión en cuanto al manejo de mis actividades del subproceso, he tenido la facultad de poder ofrecer y aportar con la mejora continua y organizar mi trabajo.
Desde los conocimientos adquiridos, ¿Cuáles estrategias o actividades cree que se pueden desarrollar dentro del subproceso que lidera y como, estas estrategias o actividades contribuirían para el desarrollo institucional?
Más que actividades, desde el subproceso de servicio a usuario, se ha podido apoyar más y efectivamente a la gestión de tic y ofrecer ayudas para darle una completa información, se ha venido dando un apoyo en cuanto a renovación tecnológica como proyecto de la gestión de tic y se ha trabajado en conjunto con el proceso, se ha podido extraer como mejora continua métodos para tener información sobre la durabilidad o vida útil de los computadores de la universidad, se ha creado estrategias para mejorar el rendimiento de los equipos según las investigaciones y conocimientos adquiridos durante el proceso, todo esto ha ayudado a los objetivos de la universidad en cuanto a tener el parque tecnológico en buen estado, con la disponibilidad total ofreciendo un buen rendimiento, disponibles en todo momento, esto ha tenido un punto importante en el desarrollo de la universidad porque cuenta con equipos actualizados a la vanguardia de la tecnología.
¿Cómo recibe
la oportunidad de crecimiento brindada por la Universidad de Santander para su
formación como profesional?
En el 2016, pensaba que tal vez ya no podía cumplir con uno de mis sueños que era poder estudiar una carrera profesional, habían muchos factores que obstaculizaban ese camino, como económicos, motivacionales y uno que otro de orden personal, sin embargo, se presentaron cambios importantes con la implementación del Sistema de Gestión de Calidad y fui promovido a Coordinador de Infraestructura Tecnológica y esa fue una de las motivaciones más importantes que la Universidad me dio, me impulso a dar ese paso de Fe, hoy día gracias a la Universidad de Santander, a mi esfuerzo y a Dios Todopoderoso, he podido culminar con éxito mis estudios como ingeniero de Sistemas.
¿Durante la trayectoria de formación como profesional, ha podido ejecutar conocimientos vistos y llevarlos a la práctica en su cargo como Coordinador de Infraestructura Tecnológica?
Uno de los aspectos que más reforcé durante mis estudios, estuvo enfocado en la parte de redes, la red de datos de nuestra institución puede ser un poco más eficiente, a media que el tiempo y el presupuesto nos permita debemos ir subiendo de nivel en cuanto a nuestro cableado estructurado se refiere, igualmente ir cambiando nuestros equipos de comunicación de capa 2 y capa 3 con conectividad de Gigabit; en la actualidad ya se identificaron los equipos de comunicación que deben cambiarse, adicionalmente a esto los nuevos puntos de datos se están instalando en categoría 6A junto con sus accesorios en la categoría correspondiente.
Desde los conocimientos adquiridos, ¿Cuáles estrategias o actividades cree que se pueden desarrollar dentro del subproceso que lidera y como, estas estrategias o actividades contribuirían para el desarrollo institucional?
Uno de los aspectos importantes en una institución educativa a nivel superior como la nuestra, es tener una red de datos robusta, con la capacidad de manejar grandes flujos de información, la estrategia de categorizar a un nivel superior nuestro cableado estructurado y manejar equipos de comunicación de enlace intermedio a Gigabit nos permitirán tener una ventaja competitiva, aunado a esto canales de internet dedicados.
Otra de las estrategias que estamos implementando actualmente en la Universidad de Santander es el soporte de energía eléctrica regulada de UPS, el 4 de junio se instaló un equipo robusto de 30 KVA, que nos permitirá dar este servicio a más de 120 puestos de trabajo en el área administrativa. De aquí en adelante queda la planeación de presupuesto y recurso humano para realizar estas instalaciones. Esto permitirá a los usuarios poder respaldar su información y evitar pérdidas de la misma, cuando se presenten esos tan inesperados cortes de energía eléctrica.
ATENCIÓN PERSONALIZADA A LA COMUNIDAD ACADÉMICA Y PÚBLICO EN GENERAL
El
protocolo de atención al público establecido en el año 2020 por el subproceso
de Talento humano ha mostrado varios puntos a favor entre los que se encuentran
como conversar de manera consciente, como podemos respetar los estilos de
relación individual y no juzgar o contradecir, si no es estrictamente
necesario, practicar la autolimitación verbal (hablar lo necesario) para
acostumbrarse a escuchar, ofreciendo a nuestros usuarios una experiencia de
atención más eficiente y satisfactoria.
Contextualizando
un poco el protocolo TAH-PC-003-UDES, define la atención personalizada como la
atención que se ofrece a todas las personas que se dirigen a los espacios
físicos dispuestos para la atención y en donde se brinda información
institucional de interés para ellos.
Es
una de las actividades más sensibles a cargo de un colaborador y es por eso por
lo que quienes tienen esa responsabilidad desarrollen habilidades y aptitudes
que faciliten la atención, orientando, brindando información, respondiendo peticiones,
solicitudes, quejas o reclamos.
Encuentra
las palabras ocultas en la siguiente sopa de letras sobre las habilidades
esenciales para la atención al público.
En
la siguiente imagen podrás dar un clic accediendo a la sopa de letras
LECCIONES
APRENDIDAS, ALGUNAS CLAVES PARA QUE ESTAS SEAN UNA POTENTE HERRAMIENTA EN LOS
PROYECTOS.
Las
lecciones aprendidas no es contar las circunstancias de un suceso durante un
proyecto, esto no las relaciona. Una lección aprendida deberá consistir en una
información precisa y útil que pueda utilizarse en proyectos similares a los
ejecutados.
Cuando
se ejecuta un proyecto se pueden realizar lecciones aprendidas durante el
cierre de una fase, de tal forma que en cada fase que este contenga se puedan visualizar
las falencias presentadas y aprovecharlas en futuras iniciativas.
Las
lecciones aprendidas por cada uno de los colaboradores de un proyecto no
deberán ser en si un autoaprendizaje, sino una puesta a disposición de
conocimientos hacia los demás donde el intercambio de conocimiento debe ser una
parte integral de las operaciones diarias de los procesos y/o subprocesos.
Las
lecciones aprendidas se identifican haciendo preguntas tales como
¿Qué salió bien en el proyecto?, ¿Qué salió mal? y ¿Qué acciones se deben
tomar para evitar la recurrencia de errores? ¿Cuáles
son los aciertos que se pueden repetir en el futuro?
Se
debe realizar encuentros con el equipo de trabajo, donde se hablará de las
falencias presentadas y los aciertos obtenidos, lo fundamental dentro de estos
encuentros es que se puedan dar directrices de lo que se puede hacer y cómo se
ejecutará en futuras ocasiones.
Caso
1. Subproceso de Compras UDES
FACTURACIÓN
ELECTRÓNICA EN CORREOS NO AUTORIZADOS
En
el subproceso de compras se presentaban
algunos casos donde se envían las
órdenes de compra a los proveedores seleccionados con las condiciones de la
facturación; sin embargo, algunos proveedores no leían la información completa
del correo y omitían los requisitos para la recepción de facturación enviando facturas
directamente al solicitante o al correo de compras desde donde se envían las
órdenes de la compra, adicionalmente se reflejó que el proveedor no hacia
seguimiento a la recepción de facturación por lo cual se presentaron casos en
que estas no se detectan oportunamente para envío a registro contable y pago.
ANÁLISIS
Aunque
se trataba de suministrar la información relevante para la institución y el
proveedor, en algunos casos era omitida ocasionando reprocesos en el subproceso,
trayendo consigo registros contables fuera de la vigencia, correcciones de
declaraciones de impuestos, llamados de atención, pérdida de confianza por
parte del proveedor y retrasos en los suministros y la prestación de servicios
en atención a las solicitudes de los clientes.
ACCIONES
TOMADAS
Se
notifico a los proveedores el correo autorizado para recepción de facturas
electrónicas por el canal de comunicación más efectivo con los proveedores que
es el Correo electrónico. Para el caso de proveedores inscritos como
proveedores UDES, una vez seleccionados para asignación de alguna compra,
notificar en el cuerpo del correo donde se remite la orden de compra los
criterios requeridos para la entrega del producto o prestación del servicio, y
los criterios para la presentación de la facturación ya sea física o
electrónica.
¿Dónde
pueden encontrar las lecciones aprendidas de los procesos y/o subprocesos del
SGC-VAF?
Las
lecciones aprendidas de los procesos y subprocesos que integran el SGC-VAF las
pueden consultar a través del micrositio del SGC-VAF, en el cual podrán
encontrar una opción dentro de la página llamada Gestión del conocimiento.
Si
desea ingresar puede realizar un clic en la siguiente imagen.
Los
procesos y subprocesos que integran el SGC-VAF, nos comparte sus lecciones
aprendidas cada año, estas lecciones aprendidas son compartidas a todas
nuestras partes interesadas anualmente, este año serán registradas en el micrositio
web del SGC-VAF en el periodo de diciembre del 2021.
¿SABE CÓMO SE PUEDE PRESENTAR UNA SALIDA NO CONFORME? VEAMOS EL SIGUIENTE CASO.
Una fábrica se dedica a la confección de trajes elegantes.
Un
cliente llama a la fábrica y solicita una docena de trajes, estos deben contar
con las siguientes especificaciones:
- Los trajes deben ser de talla M.
- Los trajes deben ser en tela de lino.
- El bordado en su bolsillo debe ser con realce.
La
fábrica realiza el registro de la correspondiente solicitud, aceptando los
términos del cliente, pero la entrega la recibirá en dos pedidos, en la primera
semana el cliente recibirá media docena y en la siguiente semana recibirá la
entrega total.
De
acuerdo con lo establecido, la fábrica realiza la primera entrega de la media
docena de trajes de lino al cliente.
El cliente recibe su pedido e inspecciona que todos estén acordes a la solicitud, notando una inconsistencia en las prendas entregadas, ya que no cumplen con los requisitos solicitados. Dos de los trajes recibidos tienen un bordado diferente al indicado.
El cliente enojado llama a la fábrica donde presenta su molestia.
El
fabricante al recibir esta inconformidad se disculpa y le propone al cliente
una solución, donde se compromete a revisar las prendas que no dieron
cumplimiento con lo establecido, adicional recibirá un 50% de descuento en los
dos trajes.
El
Fabricante reúne a su equipo de trabajo, y realiza una serie de preguntas,
identificando que una de las maquinas utilizadas para la confección, presentaba
una falla para realizar el bordado, la maquina no contaba con su respectivo
mantenimiento en el tiempo estipulado, el operario encargado lo olvido. El fabricante le pide al jefe de calidad que
verifique que no se cometa el mismo error con las demás prendas solicitadas.
Al
realizar el respectivo mantenimiento de la máquina para confeccionar, se
procede a terminar la producción de los trajes faltantes.
Una
vez terminada la producción, el fabricante envía los trajes y llama al cliente
para asegurar la satisfacción de este.
SALIDAS
NO CONFORMES DENTRO DEL SGC-VAF/ VAF-PR-001-UDES
El
tratamiento para las salidas no conformes de acuerdo con el procedimiento
VAF-PR-001-UDES, menciona que cada líder de los procesos y/o subprocesos y
directores de los Centros de Conciliación, deben controlar el cumplimiento de
los requisitos establecidos, identificando aquellos servicios que no cumplen,
con el fin de evitar su entrega final o uso no intencional por parte de los
usuarios u otras partes interesadas, para ello se implemento el registro de
Identificación de posibles salidas no conformes en el formato VAF-FT-031-UDES.
Este documento se estructuro considerando los procedimientos de cada proceso y
subproceso y Centro de Conciliación, identificando las actividades a las cuales
se ha identificado la posible salida no conforme.
Los
plazos definidos para el registro de estas incidencias deben realizarse hasta
en un plazo máximo de dos (2) días hábiles a la detección de la salida no
conforme, contados a partir del día siguiente.
TRATAMIENTO
SALIDAS NO CONFORMES
- Se define el plan de tratamiento de la salida no conforme, registrando la corrección o correcciones a realizar.
- El responsable de definir el tratamiento o tratamientos de la salida no conforme es el líder del proceso y subproceso y director del Centro de Conciliación
- Se debe ingresar toda la información solicitada, indicando si la salida No Conforme requiere acciones de mejora, en cuyo caso, se señala la opción de crear oportunidad de mejora o de asociar una acción de mejora ya registrada, cuando el registro se ha realizado en forma independiente por el módulo de mejoramiento continuo.
- El líder de cada proceso y/o subproceso y director del Centro de Conciliación, debe autorizar o determinar la acción inmediata, que puede ser: corrección, separación, devolución o suspensión de productos y servicios.
- Para determinar el tipo de corrección a aplicar se recomienda tener en cuenta, la etapa de la provisión y prestación del servicio en la cual se identifica: antes, durante o después.
- Las acciones de contención se toman cuando se detectan salidas que no cumplen con lo especificado durante o después de la provisión de los servicios, el cliente u otra parte interesada reporta la no conformidad
- Se debe identificar el servicio no conforme y aplicar acciones de contención, mientras se analizan las causas de la no conformidad y se definen acciones para evitar la recurrencia de la salida no conforme.
Nota:
La acción de contención es aquella tomada con el fin de evitar una afectación
mayor al cliente.
Para
más información puede ingresar dando clic en la imagen donde podrá encontrar el
procedimiento de Control de Salidas no Conformes VAF-PR-001-UDES:
HAZ
UN REPASO DE TÉRMINOS
INFORMACIÓN
DE INTERÉS.
El
subproceso de compras ha tomado la iniciativa de realizar un video tutorial
donde enseña a los procesos y subprocesos las novedades que pueden encontrar en
el Blogger y Cartilla del SGC.VAF.
Para
ingresar al video puede realizar un clic en la siguiente imagen.
Mayo - Junio 2021
UNA
GESTIÓN CON EXCELENCIA, PROYECTO DE AMPLIACIÓN SGC-VAF 2021 - 2022.
Con la creación y certificación del Sistema de Gestión de Calidad, la Universidad de Santander a través de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, procura consolidar y estandarizar los procesos y subprocesos que componen la estructura organizacional de la institución, mejorando la competitividad de estos.
La
gestión realizada por la Vicerrectoría Administrativa y Financiera desde el Sistema
de Gestión de Calidad, ha permitido desarrollar acciones de liderazgo en cada
uno de sus procesos y/o subprocesos, donde permanentemente se abren
oportunidades de mejora y se cierran brechas, conduciendo a desarrollar niveles
superiores de desempeño en cada una de las áreas.
De esta manera, la institución ha entendido las necesidades cambiantes, generando oportunas decisiones, en la que podemos observar cómo desde el SGC-VAF va integrando e involucrando a toda la comunidad, a los grupos objetivos (Estudiantes, profesores, proveedores, colaboradores, etc.), y gran parte de los procesos y subprocesos de la institución. El objetivo de estas oportunas decisiones, ha alcanzado a desarrollar un punto clave donde la gestión realizada por la alta dirección da apertura a proyectos que apoyen los objetivos institucionales.
Proyecto ampliación del alcance del SGC-VAF 2021 - 2022
El
Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera
de la Universidad de Santander, dio apertura el día 16 de abril a su nuevo
proyecto “ampliación del alcance del SGC-VAF 2021-2022”, incluyendo en los tres
campus a los procesos de apoyo de Gestión de Comunicaciones y Biblioteca y al
subproceso de Laboratorios, perteneciente al nivel misional, liderados
nacionalmente por Diego Villabona Beltrán (Comunicaciones), Edisson Loza
Tibaquirá (Biblioteca) Pedro Patiño Martínez (Laboratorios).
El
proyecto está estructurado en 5 fases, orientados al mejoramiento de los
niveles de gestión, atención y respuesta, la certificación de estos procesos y
subprocesos proyectan un estilo de modernización en la administración, estandarización
e innovación.
ESTUDIO DEL TRABAJO MÉTODOS Y TIEMPOS, UN CURSO PARA LÍDERES.
El
tiempo es oro, se dice en muchas ocasiones, y es que el tiempo es muy valioso
cuando hablamos de procesos de producción o prestación de servicios y en el
trabajo en general.
El
estudio del trabajo en las instituciones e industrias alrededor del mundo, ha
demostrado ser una herramienta para optimizar los recursos implicados en los
procesos de producción o prestación de servicios, entre los cuales están los
materiales o la mano de obra, de igual modo, la mejora de los puestos de
trabajo con el objetivo de aumentar su productividad.
Es
por ello, que desde las necesidades de formación identificados por el SGC-VAF,
se incluyó un curso que diera respuesta a la mejora de la productividad de los
procesos y subprocesos que lo conforman, con el propósito de evaluar la
efectividad, e implementar nuevas metodologías que optimicen el esfuerzo y
mejoren la utilización de los recursos humanos y materiales, estandarizando los
tiempos y determinando los métodos de trabajo más convenientes.
Este
curso se ha venido desarrollando desde la primera semana de marzo del presente
año, bajo la dirección del Ing. Armando Pulido Garzón, experto certificado en
Productividad de clase internacional por el INTI de Argentina, de la misma
forma en Competitividad para clústers por iNNpulsa del MinCIT. Con amplia
experiencia en estrategia y consultor de organizaciones como el BID, Cámaras de
Comercio y diferentes organizaciones. PAR Académico del Ministerio de Educación
Nacional.
El
curso ha tenido una activa participación de los líderes en los tres campus,
donde han expuesto sus conocimientos desde las áreas a las cuales pertenecen
aportando información valiosa para el SGC-VAF.
Actividades y términos desarrollados.
1) Análisis de un área del hogar o puesto de trabajo: esta actividad ha determinado la aplicación e la herramienta 5s a los diferentes puestos de trabajo que se adaptaron desde el trabajo remoto o áreas del hogar, con el objetivo de aplicar esta metodología, para que las áreas seleccionadas se vuelvan más organizadas y sistematizadas con el paso del tiempo, facilitando la búsqueda de elementos, clasificación, orden y limpieza de estos, optimizando espacio y tiempo.
2) Es usual que exista una confusión frecuentemente entre los términos productividad y producción. El curso ha enseñado desde explicaciones sencillas, la diferencia entre la Productividad, siendo esta la relación cuantitativa entre lo que producimos y los recursos que utilizamos y Producción refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios.
Nuestros
líderes comparten su experiencia.
Directora Gestión Documental – Campus Bucaramanga
¿Cómo le ha parecido el curso Estudio del Trabajo, Métodos y Tiempos?
ER/: Es una propuesta acertada del Sistema de la Calidad VAF y Talento Humano, para fortalecer nuestras competencias como líderes, el ingeniero Armando Pulido, orientador de este curso, ha logrado transmitir su conocimiento en ingeniería de procesos de una forma didáctica utilizando como referente las experiencias de nuestras actividades laborales para que identifiquemos aspectos de mejora.
Así mismo, es un curso que impacta positivamente en nuestra vida
personal porque sus herramientas son aplicables a la cotidianidad.
¿El curso Estudio del Trabajo, Métodos y Tiempos le ha servido para el mejoramiento de sus servicios?
ER/: Al momento he desarrollado metodología 7 pérdidas para identificar en las actividades de Gestión Documental para determinar cuáles no están generando valor y limitan la optimización de recursos, también los principios de las 5 S que me permite identificar todo lo innecesario en las áreas de trabajo creando ambientes despejados, agradables y seguros que aportan a una mayor productividad.
Ahora desarrollaremos en conjunto con el equipo de trabajo GED, una
nueva herramienta de planeación, para diferenciar lo importante de lo urgente,
como resultado lograr priorizar nuestras actividades o proyectos, base para
mejorar nuestro nivel de rendimiento.
¿Cómo
le ha parecido el curso Estudio del Trabajo, Métodos y Tiempos?
LQ/: Excelente, los temas se ajustan a las necesidades que tenemos en nuestro subproceso. Las temáticas abordadas por el capacitador se han brindado con mucha claridad, con ejemplos de la vida real, lo que conlleva a que nos traslademos a nuestros sitios de trabajo y lo pongamos en práctica.
¿El curso Estudio del Trabajo, Métodos y Tiempos le ha servido para el mejoramiento de sus servicios?
LQ/: Claro que sí, ya que me he podido organizar para realizar mis actividades y las del equipo de trabajo. Asimismo, como estoy trabajando desde casa, inicié por un proceso de organización de mi espacio de trabajo, desde cómo nos organizamos en el tema de priorización de las actividades que se van a realizar hasta como se diseñan estrategias para mejorar la prestación del servicio.
Espero que sigan brindándonos estas capacitaciones que nos enriquecen y hacen que los servicios que ofrecemos se brinden con calidad.
¿Cómo
le ha parecido el curso Estudio del Trabajo, Métodos y Tiempos?
DR/:
El curso me ha parecido excelente, con un componente enriquecedor, debido a
ejemplos prácticos en empresas del sector productivo. Además, la experiencia
del docente ha permitido que los líderes de la VAF reflexionemos y nos
ubiquemos en nuestros procesos y subprocesos, enfocando los temas vistos en las
situaciones cotidianas de nuestro quehacer laboral. Temas como método de las 5S,
análisis de las siete pérdidas de la producción, entre otros, nos permite
realizar un análisis detallado de cada uno de los procedimientos del proceso
Registro y Control Académico, para posteriormente tener herramientas que nos
permita mejorar la productividad y realizar mejoras continuas periódicamente,
todo esto para la satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
¿El
curso Estudio del Trabajo, Métodos y Tiempos le ha servido para el mejoramiento
de sus servicios?
DR/:
El curso estudio del trabajo, métodos y tiempos ha permitido establecer un
control de tiempos efectivo, realizando un análisis como punto de partida para
la mejora continua en la universidad y en especial en la Vicerrectoría
Administrativa y Financiera, de acuerdo con esto, se optimizará el entorno de
trabajo y se potenciará la capacidad para la detección de problemas.
Con
la aplicación del método de las 5 eses, nos permite identificar y clasificar los documentos y elementos
indispensables en la ejecución de cada procedimiento, donde se elimina lo
innecesario, como tiempos y documentos,
realizando periódicamente limpiezas y análisis de los procesos,
manteniendo el orden, para luego de
acuerdo a la experiencia de cada uno de los líderes en su puesto de trabajo,
identificar que se hace bien con lo que se hace mal, llevando por su puesto a
la creación de propuestas innovadoras que conlleven a la mejora continua del proceso,
todo esto para mejorar la productividad, satisfacción del personal y lo
que es más importante la satisfacción de nuestros clientes.
¿Cómo
le ha parecido el curso Estudio del Trabajo, Métodos y Tiempos?
WP/: Las expectativas antes del inicio del curso eran muy grandes, dado el mismo título del curso. Cuando se inició desde el primer encuentro estás expectativas se han venido alcanzando, ver y escuchar la participación de compañeros de los diferentes campus ha permitido fortalecer mis conocimientos, el tiempo se pasa rápido y el manejo de la misma temática del docente lo hace agradable. Resalto en lo personal el encuentro del pasado 27 de abril, con la temática Hablemos, donde con preguntas al azar podíamos expresar nuestras apreciaciones personales, donde varios le agradecieron a los compañeros de los cuales han aprendido algo, otros a donde quisieran ir, y otros dándole gracias a Dios por permitirnos participar de este curso y adquirir un nuevo conocimiento para nuestra formación profesional y laboral.
¿El curso Estudio del Trabajo, Métodos y Tiempos le ha servido para el mejoramiento de sus servicios?
WP/:
Con lo que llevamos hasta ahora del curso, me ha permitido aclarar ciertas
dudas e inquietudes, como lo es las cinco “S”, la priorización de los proyectos
o actividades, entender que la Productividad (efectividad) es la relación entre
los resultados alcanzados (eficacia) sobre los recursos empleados (eficiencia)
lo cual lo he venido tratando de aplicar en los planes de acción de
mejora. De la misma manera las ocho (8)
etapas de las perdidas, donde me ha permitido analizar y saber en cuales debo
de mejorar donde la más importante es las asociadas al Factor Humano.
No
puedo dejar pasar por alto que mi primer impacto del curos puesto en práctica
gracias a una “Tarea” logre identificar un área de mi trabajo, tomar una foto
inicial, identificando los elementos necesarios e innecesario de dicha área,
solo dejar los elementos necesarios y de los elementos innecesarios identificar
los que tienen valor o no, reubicándolos y los innecesarios desechándolos; esto
tan sencillo que con el Teletrabajo o Trabajo en casa logré adecuar y ordenar
mi puesto de trabajo haciéndolo más agradable y productivo. Espero con el favor de Dios seguir
apropiándome de nuevos conocimientos para poder colocarlos en práctica, y
profundizar mucho más en esta temática.
El
4 de febrero del año 2020 se creó un protocolo de atención al público TAH-PC-003-UDES,
con el propósito de establecer normas para la adecuada atención en los procesos
académico-administrativos de la institución, aplicables a las diferentes
modalidades de atención: telefónica, electrónica y personalizada, orientadas a
la guía del comportamiento adecuado en cada circunstancia o en caso de un
acontecimiento que requiera una formalidad particular. Este documento se
encuentra direccionado desde el subproceso de Talento Humano a todas las áreas
institucionales, el protocolo cuenta con las diferentes pautas para la atención
al público, de igual manera menciona algunos atributos del servicio que brinda
la universidad como lo son la oportunidad, empatía, amabilidad y cortesía, dinamismo,
persuasión, autocontrol, credibilidad y otros aspectos en general.
Tips para una buena atención al público:
Nuestros clientes se llevarán una buena impresión si…
Prueba
tus conocimientos.
En
la siguiente imagen podrás dar un clic e interactuar con los diferentes
conceptos referentes al protocolo de Atención al Público.
Encuentra
los conceptos vistos en el Blog del SGC-VAF
En
la siguiente imagen podrás dar un clic accediendo a una sopa de letras en la
cual se encuentran 7 conceptos vistos en el Blog del SGC-VAF
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, UNA ACTIVIDAD ESENCIAL EN NUESTRA INSTITUCIÓN.
En
el año 2019 la institución a través del Sistema de Gestión de Calidad de la
Vicerrectoría Administrativa y Financiera implementa su programa de gestión del
conocimiento. El objetivo de este programa es gestionar los conocimientos que
se generan a partir de la operación y funcionamiento de los servicios ofrecidos
en el SGC-VAF, asegurando el conocimiento crítico de la institución. El
programa de Gestión del Conocimiento juega un papel importante en la dinámica
de creación de un ciclo virtuoso de aprendizaje y mejoras, tanto en las
actividades que desarrollan los procesos y subprocesos, como los proyectos y
servicios que la institución lleva a cabo.
En
el desarrollo del mismo se generan una serie de estrategias, que permiten la
creación y transmisión (difusión) del conocimiento, siendo un concepto
dinámico, identificando las fuentes de información, planificando, coordinando y
controlando los flujos de conocimiento que se producen en la organización, en
relación con sus actividades y su entorno, con la finalidad de crear unas
competencias esenciales, entendiendo por tales, el resultado diferenciador de
tres clases de competencias básicas (personales, tecnológicas y organizativas).
¿Cuáles
son las estrategias que se definen dentro del programa de gestión del
conocimiento?
Para
la ejecución del programa se establecerán acciones para la creación y
transferencia del conocimiento siguiendo el modelo SECI, orientados hacia la
gestión de la información y conocimiento, de forma adecuada.
Modelo
SECI.
En
las estrategias utilizadas por el modelo SECI, el SGC-VAF definió por cada una
la forma para lograr el objetivo.
En la estrategia de socialización el modelo nos enseña que el ciclo del conocimiento circula de tácito a tácito (experiencias del individuo), estableciendo mediante el SGC-VAF las siguientes acciones:
- Actividad espejos.
- Conversatorios.
- Aplicación de cuestionarios para generar mejoras en los servicios.
Estrategia
externalización, en esta etapa del ciclo el conocimiento circula de tácito a
explícito (documentación), por lo cual se establecen las siguientes acciones:
- Compartir conocimientos.
- Lecciones aprendidas.
Estrategia
de Interiorización o internalización, en esta etapa el conocimiento circula de
explícito a tácito (experiencia del individuo), se establecen las siguientes
acciones:
- Preguntas frecuentes
- Formación autodidacta
Estrategia
de Combinación, en esta etapa del ciclo SECI el conocimiento circula de
explícito a explícito (documentación), por lo cual se establecen las siguientes
acciones:
- Inducción y reinducción
- Creación y actualización de la documentación
LECCIONES APRENDIDAS.
Capturar lecciones
aprendidas es una parte integral de cada proyecto. No generar lecciones
aprendidas y no hacer uso de esta herramienta podría derivar en situaciones
críticas en los futuros proyectos, que conlleven al fracaso y, por tanto,
pongan en riesgo la consecución de los objetivos estratégicos de la
institución. Además, el tiempo de respuesta y ejecución puede volverse
ineficiente o se puede deteriorar la calidad de los resultados.
¿Tienes conocimiento de
que es una salida NO CONFORMES?
En
la institución una salida NO conforme es un servicio o salida de un proceso o
subproceso que no cumple con los requerimientos o características definidos.
Recordemos:
Todos los procesos y subprocesos establecidos en la institución y aquellos que
integran el SGC-VAF, cuenta con entradas para la ejecución de actividades. Esas
actividades ejecutadas se convierten en salidas, que a su vez serán el producto
o servicio de un cliente, la entrada para otro proceso o parte interesada.
Cuando esas salidas no son lo que esperábamos (o lo que esperaba el cliente),
serán salidas no conformes.
Ejemplos
de salida no conforme.
Para
dar un ejemplo de Salidas no conformes se deben tener en cuenta las
características que tenga el proceso o subproceso y los servicios que este
presta en la institución, no obstante, se pueden determinar algunos ejemplos
prácticos entre los cuales podemos encontrar:
- En un Universidad o Colegio: Que no se cumpla con la entrega de calificaciones en la fecha programada.
- En una empresa que suministra personal temporal: Que la persona contratada no cumpla con el perfil requerido.
- En un fabricante de muebles: Que las dimensiones no correspondan a lo solicitado por el cliente.
Socialización:
El
concepto socialización como: Promover las condiciones sociales que favorezcan
el desarrollo igualitario de todas las personas o la extensión de cierta cosa a
toda la sociedad.
Ejemplo: El Sistema de Gestion de Calidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera mediante la aplicación Microsoft Teams socializó su Política de Calidad a sus nuevos integrantes.
Capacitación:
Acción
y resultado de hacerse o hacer a una persona apta para realizar un trabajo
determinado.
Ejemplo:
En una empresa los índices de siniestralidad se han incrementado, estos eventos
no solo se están presentando en la parte industrial sino también en la
administrativa. Por ello la empresa toma acciones brindando a sus colaboradores
una capacitación en seguridad y salud en el trabajo, donde cada uno de los
empleados deberán estar capacitados en temas de ergonomía, en temas de oficina
e industriales.
Entrenamiento:
El
entrenamiento es cualquier preparación o adiestramiento con el propósito de
mejorar el rendimiento físico o intelectual. Se usa comúnmente en el deporte.
Ejemplo:
La organización ABC.SA crea un grupo de estudio o grupo focal, donde los
miembros de la organización están involucrados para desarrollar un proyecto, en
este grupo focal se tratarán puntualmente problemas específicos para para la
resolución de estos y se utiliza para el intercambio de informaciones y
discusión de temas relevantes para la organización y se suministrara la información
adecuada para la ejecución de cada actividad.
Formación:
Nivel
de conocimiento que una persona posee sobre una determinada materia. (La formación es
la primera etapa de desarrollo de cada persona y se obtiene a lo largo de sus
estudios y su vida).
Ejemplo: Un estudiante del colegio Juan de Dios culminará sus estudios en el mes de diciembre terminando su formación como bachiller, de igual manera el estudiante ha visitado la página de una institución observando la carrera de microbiología y está decidido a estudiarla, en este caso, el estudiante al terminar su formación bachiller, quiere ingresar a una formación superior.
Difusión:
Hacer
que una noticia, una costumbre o una doctrina sea conocida o aceptada por más
personas. Se usa cuando se trata de ciencia y/o conocimiento.
Ejemplo:
La Universidad de Santander tiene una página web oficial, esta ha sido
mencionada a todas partes interesadas, dando valor en su difusión y recibiendo
muchas visitantes al día.
Divulgar:
Divulgar es
la acción de exponer un contenido general o específico al público, esta debe
ser conocida por un gran número de personas.
Ejemplo: La oficina de Calidad Administrativa y Financiera expuso los resultados de la encuesta de percepción de los procesos y /subprocesos en el blog del SGCVA
Marzo - abril 2021
En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, se trabaja en departamentos con una definición clara de la jerarquía y se concentra la atención en el resultado de las actividades de cada persona o cada departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se elimina la estructura de departamentos de la organización pero se concentra la atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan valor a las partes interesadas.
Gestionar las actividades con un enfoque basado en procesos, proporciona a las organizaciones múltiples ventajas:
Para ello es preciso que la organización sea capaz de identificar sus procesos, diseñarlos, medirlos y mejorarlos. Para satisfacer a su cliente, debe llevar a cabo una serie de actividades que aporten valor para dicho cliente. Estas actividades “fluyen” a través de la organización “atravesando” las distintas áreas.
Para evidenciar la gestión de procesos desde el SGC-VAF, se realizó una serie de entrevistas a los líderes de procesos y subprocesos que lo conforman, compartiendo su experiencia en esta gestión, su compromiso y liderazgo; para esta oportunidad, contamos con la participación de los líderes nacionales de Gestión Documental, Activos Fijos, Seguridad Informática, Servicio a Usuario y Presupuesto.
Por Esperanza Rojas
Rojas, Directora de Gestión Documental
Todo aquello que conocemos del
mundo que nos rodea, lo conocemos gracias a información soportada en
documentos, pues el hombre ha querido preservar sus logros a través del tiempo,
así encontramos dibujos en las paredes, grabados en piedras o en láminas de arcilla,
textos en papiro o en papel, unidades de disco, hasta los más modernos métodos para
registro y conservación de la información.
Las instituciones públicas y
privadas, generan a diario un gran volumen de información física y digital, a
través de la cual realizan su gestión, dan testimonio de ejecución de las
tareas asignadas y evidencian el cumplimiento de aspectos legales; sin embargo,
esta información sin organización no puede cumplir el objeto para lo cual fue
creada.
El Archivo General de la Nación, ente rector de la política archivística de Colombia, define el término archivo como “Conjunto de documentos, sea cual fuere su fecha, forma y soporte material, acumulados en un proceso natural por una persona o entidad pública o privada, en el transcurso de su gestión, conservados respetando aquel orden para servir como testimonio e información a la persona o institución que los produce y a los ciudadanos, o como fuentes de la historia. También se puede entender como la institución que ésta al servicio de la gestión administrativa, la información, la investigación y la cultura”
Sin embargo, hoy día en
nuestras instituciones se albergan una gran cantidad de documentos en bodegas,
archivadores, servidores, etc., sin ninguna disposición archivística, es decir,
no se encuentran identificados sus asuntos y sus responsables, no existe
organización ni inventario alguno que permita una ágil y oportuna consulta,
pero, aun así, los llamamos archivos.
En este punto, el llamado es a pensar en el estado de organización y conservación de los documentos en la UDES y la importancia que esta revierte no tan solo para la propia institución sino también para la sociedad, como indica Jorge Palacios Preciado (1996), Ex-Director del Archivo General de la Nación, en las memorias de Archivos de la Educación Superior, “La Universidad, como cualquiera otra institución pública o privada, requiere de los archivos para la gestión administrativa. De otra parte, por la responsabilidad social que se deriva de su quehacer, por el compromiso histórico para con las generaciones futuras que deviene de su propia naturaleza, especialmente en la preservación y transmisión del patrimonio cultural de los pueblos por el papel de creadora y difusora del saber necesita el apoyo de los archivos, como centros de información que son, para alcanzar sus objetivos en la investigación, la docencia y la extensión.”
La ley 594 de 2000, Ley General de Archivos,
en su Título V: Gestión de documentos, reguló la obligación que tienen las
entidades públicas y privadas que cumplen funciones públicas, de elaborar
programas de gestión de documentos, independientemente del soporte en que
produzcan la información para el cumplimiento de su cometido estatal o del
objeto social para el que fueron creadas
Así, la Universidad de
Santander como entidad privada, por el ejercicio de función pública, la
educación, debe acogerse a las normas vigentes; así mismo, porque el correcto
manejo de los documentos le permite evidenciar la transparencia en sus
procesos, facilita la consulta de información para toma de decisiones y permite
la protección del patrimonio documental. (Rojas,2017, p.6)
Desde esta edición nos
permitimos compartir la entrevista realizada a los líderes nacionales de
Gestión Documental, Activos Fijos, Servicio a Usuario, Seguridad Informática y
Presupuesto.
APLICACIÓN DE CONTROLES AUTOMATIZADOS EN LA UNIVERSIDAD
DE SANTANDER
Por
Wilmar Pava Caselles, Jefe de Seguridad Informática
A raíz de los últimos cambios y medidas tomadas como consecuencia de la situación mundial causada por la pandemia del COVID-19, en donde una buena parte de la comunidad de colaboradores se encuentran laborando desde sus domicilios produciendo una desagregación de los dispositivos de la red de datos donde normalmente funcionaban, para hacerlo ahora utilizando los recursos de la gran red “Internet”, los dispositivos y componentes tecnológicos en los cuales se apoyan los diferentes procesos de una organización conforman lo que en tecnología se suele llamar parque tecnológico, este parque tecnológico en seguridad informática suele llamarse la superficie de ataque, misma que es utilizada por los malos (delincuentes informáticos) mal llamados “hackers” para hacerse con la información que les permite llevar a cabo diferentes ilícitos.
Ante dicha situación se hace necesario entender la seguridad de la información como un fenómeno cambiante en donde debemos anticiparnos a las situaciones para vivir con el mínimo de riesgo posible, por tanto desde el subproceso de seguridad informática se ha venido automatizando la aplicación de controles de seguridad sobre las estaciones de trabajo basados en la adopción de una herramienta de última generación que posibilita mantener la visibilidad de los dispositivos de la institución en manos de los colaboradores conectados a internet para realizar sus labores, sin importar donde se encuentren geográficamente, todo esto es posible gracias a que la herramientas está desplegada en internet en los centros de datos del fabricante de dicha solución garantizando una disponibilidad del 99.99%.
Se convierte entonces en un aspecto muy importante y una ventaja para el equipo de Ti de la UDES el poder mantener el control y la visibilidad de los compromiso y amenazas que a diario emergen del ciberespacio pues la delincuencia cibernética es una de esas situaciones que se deben seguir enfrentando, por tanto, resulta fundamental y necesario preparar a los equipos de TI y dotar las infraestructuras con las herramientas que les permitirán seguir defendiendo a las organizaciones de esos profesionales que quisieron dedicarse a utilizar sus conocimientos y habilidades para hacer daño.
Es imperante que los proyectos de automatización de políticas y controles de seguridad de la información se diseñen y ejecuten a la luz de la norma ISO 27001, de lo contrario los equipos de TI y analistas de seguridad solo tendrán más islas para administrar aumentando los tiempos de respuesta en la atención y remediación de incidentes.
Documentar lecciones aprendidas significa
registrar errores y aciertos de diversas actividades de la vida institucional
(proyectos, programas, iniciativas, aplicación de normas y procedimientos, etc)
para que puedan ser utilizados luego en la mejora continua del Sistema de
Gestión de la Calidad VAF.
El Sistema de Gestión de Calidad de VAF, dentro
del programa de Gestión del Conocimiento de código VAF-PG-004-UDES determino las
lecciones aprendidas son la generación de una base de conocimiento a partir de
las experiencias que se viven durante la cotidianidad laboral y desde la
reflexión y el análisis crítico sobre los factores que puedan haber afectado
positiva o negativamente esa experiencia, con la finalidad de asegurar que las
buenas prácticas o casos de éxitos vuelvan a suceder y evitar repetir los
errores cometidos.
Esta acción está bajo la responsabilidad de la oficina de Calidad Administrativa y Financiera, las publicaciones de las lecciones aprendidas se realizarán en el micro sitio del SGC-VAF de la página web de la universidad y se actualizan anualmente.
Este
documento debe considerarse como una herramienta de consulta disponible para
todo el personal que participa en la prestación del servicio de la institución,
sin importar el tipo de vinculación que tenga con la universidad: directa,
provisional o temporal, contratistas, trabajadores en misión, practicantes,
pasantes y asesores. Consulte
Documento Completo ↓
Hoy día,
la metodología de las 5S ha saltado al mundo entero, la principal ventaja es
que son fáciles de integrar con herramientas de gestión como sistemas de
calidad. La idea general de las 5S es que representan la organización de todo
lo que poseemos en un lugar determinado. Tiene 3 beneficios para la
organización: mejora la calidad de los servicios o productos, eliminación de
tiempos muertos y reducción de costos.
Las 5S
representan las iniciales que utilizaron los japoneses para nombrar las
acciones que conforman esta metodología, Seire,
Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
El orden
y el aseo son factores importantes para la salud, la seguridad, la calidad de
los productos y servicios, la eficiencia del proceso/subproceso, la imagen
corporativa y la competitividad. Una de
las causas más frecuentes de accidentes, es la exposición a deficientes
condiciones de orden y aseo, algunos ejemplos pueden ser:
Un lugar
desordenado se convierte en una trampa para todas las personas y contribuye a
la desmotivación, fatiga y aburrimiento en el trabajo. Lo invitamos aprender de la metodología de
las 5S para evitar estos aspectos en su vida laboral y personal.
Se
recomienda definir en equipo que es necesario y que es innecesario de forma
real y práctica. Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los
elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los
innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer.
Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:
- Se desecha todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir, y deshacerme de ese papel, debido a que no se utiliza desde hace tiempo, con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
- De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes, se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en la bodega).
- De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana, se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento identificada).
- De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día, se deja en el puesto de trabajo.
- De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora, está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
- Y lo que se usa al menos una vez por hora, se coloca directamente sobre el escritorio.
Esta jerarquización del material de
trabajo, prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton).
El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.
Consiste en
establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden
usar métodos de gestión visual para
facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual
en esta tarea el lema (leimotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se
pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las
pérdidas de tiempo como de energía.
Criterios para el ordenamiento:
- Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de tomar o sobre un soporte, ...).
- Definir las reglas de ordenamiento.
- Hacer obvia la colocación de los objetos.
- Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del escritorio.
- Clasificar los objetos por orden de utilización.
- Estandarizar los puestos de trabajo.
- Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en entrar, primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquel que entró primero.
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.
Importante
Es importante tener presente que:
Cuando se nos presenta una Salida No Conforme dentro del
proceso o subproceso, se deben realizar algunas actividades para poder liberar
esta salida no conforme y convertirla en servicio o producto conforme. Dentro
de las actividades de liberación determinadas por el SGC-VAF se encuentran la corrección, separación, devolución o suspensión de
productos y servicios, información al cliente, obtención de autorización para
su aceptación bajo concesión.
Una vez
liberado el producto o servicio, se debe detectar que fue lo que paso porque
razón este producto o servicio estaba no conforme y así poder controlar los
eventos o causas para que no se vuelvan a presentar.
Los invito a
ver el siguiente video para contextualizarnos de una manera didáctica en el
manejo de las Salidas no conformes desde el SGC-VAF.
https://www.youtube.com/watch?v=DCrCjnp73M8
https://www.youtube.com/watch?v=ZvcsBX6DFT0
https://www.youtube.com/watch?v=g68CkctjkpU
https://www.youtube.com/watch?v=8u-_Bb2essg
https://es.wikipedia.org/wiki/5S
Archivo.
Archivo General de la Nación. Glosario de términos AGN. Recuperado de https://www.archivogeneral.gov.co/Transparencia/informacion-interes/Glosario
Archivo
General de la Nación (1998). Archivos de la Educación Superior Memorias del
Primer Seminario Nacional. Archivo General de la Nación de Colombia, División
de Programas Especiales. Bogotá : Autor.
Ley
General de Archivos. Archivo General de la Nación. Normativa. Recuperado de
Rojas, E. (2017). Diseño de un Programa de Gestión documental para la Universidad de Santander. Universidad del Quindío. Armenia.
Enero – febrero 2021
2020, un año muy diferente a todos, que nos llevó a vivir situaciones que nunca habríamos imaginado. Por un lado, tanto la industria, al igual que muchas otras, sufrió los reveses propios del confinamiento y el paro casi total de las economías; sin dejar de lado, por supuesto, el enorme impacto en las personas y todas las sociedades del mundo.
Es verdad que el futuro se nos plantea con nuevos retos, pero, también, nuevas oportunidades. Y así los invitamos a recibir este 2021. Con alegría, paz, salud y la tranquilidad de saber que no estamos solos; somos una familia que trabaja para crecer juntos, y hacer frente a todos los retos y desafíos que estén por venir.
La fórmula es bastante sencilla, pero a la vez compleja: trabajo en equipo. Todos somos responsables y partícipes del éxito. Queda mucho camino por recorrer, sí. Queda mucho por seguir aprendiendo, sí. Se viene un año 2021 igual de demandante, sí, pero nosotros estamos listos para seguir reinventándonos una y otra vez, para caernos y levantarnos una y otra vez, y claro, para seguir ganando. Estamos contentos, satisfechos, pero nunca conformes.
Sistema Gestión de Calidad VAF
Un Nuevo Estilo de Gestión
El pasado 25 y 26 de enero de 2021 se realizó la auditoría externa de seguimiento por parte del ICONTEC, para esta oportunidad se auditaron los campus de Bucaramanga y Valledupar; proceso liderado por el ingeniero Gustavo Adolfo Salcedo Castro, quien entregó un concepto muy positivo del SGC-VAF y por supuesto la confirmación de la continuidad del certificado de Calidad para el Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera. De igual manera, la representante de la alta dirección del sistema, aprovechó esta oportunidad para recordar que este año es el 6 año desde la implementación y certificación del sistema, por lo tanto, antes de finalizar el año tendremos la auditoría de renovación de la certificación, la cual tiene una dinámica muy diferente a las de seguimiento, ya que auditan los tres campus y asignan mayor tiempo para esta actividad; los invitó a que durante este año, cada uno de nosotros transforme en fortalezas aquellas debilidades que se presentan en los procesos y subprocesos, y mantener y seguir potenciando las fortalezas actuales.
La enseñanza que deja huella no es la que se hace de cabeza a cabeza, sino de corazón a corazón. Queremos destacar a los funcionarios que el pasado 2020, dejaron huella con su compromiso con el SGC-VAF, en el proceso de Inducción y Reinducción.
Nos encontramos en terreno desconocido. Las perturbaciones causadas por el Covid-19 nos obligan a todos a ajustarnos a diferentes formas de vivir y trabajar. Se presenta desorden en los almacenes, estantes vacíos, restaurantes quebrados, restricciones de viajes, trabajo desde casa obligatorio, mercados inestables y aumento en el número de casos de personas infectadas. Esta es la nueva realidad para el futuro cercano. Dentro de la mayoría de organizaciones se podría esperar que muchos empleados estén preocupados ante esta situación.
Claramente, la seguridad de los empleados es lo primero en lo que las organizaciones se han centrado. Pero si usted es como la mayoría de los líderes, probablemente le interesará estas 4 perspectivas diferentes, las cuales son: alineación estratégica, efectividad organizacional, experiencia del empleado y agilidad organizacional.
Durante una crisis, se puede esperar que las organizaciones se fortalezcan o se empiecen a desmoronar. Cuando las organizaciones se empiezan a desmoronar, a menudo es porque todas las partes interesadas han perdido la noción de la visión, misión o metas de la institución.
Para contrarrestar esta confusión, la alta dirección en su compromiso con el SGC-VAF asegura que sus procesos/subprocesos de la institución son conscientes de los retos del momento y de las prioridades internas/externas emergentes teniendo en cuenta las acciones a continuación:
El Coivid-19 está cambiando la forma en que se hace el trabajo. El trabajo en casa y el distanciamiento social es la nueva realidad. En muchas organizaciones, estas nuevas formas de trabajo están afectando la dinámica de los equipos, el trabajo multifuncional y la efectividad organizacional. Ahora es un buen momento para monitorear los problemas de desempeño emergentes e identificar nuevas formas de trabajar. Por lo tanto, surgen tres prioridades inmediatas:
Según varias encuestas y estudios, los empleados están preocupados por el Covid-19 y el impacto que este podría generar en sus vidas, tanto físicamente como económicamente. En este momento de mayor ansiedad, es importante la cercanía a los empleados, con empatía y comprensión.
A medida que más personas empiezan a trabajar desde casa y que más empresas cierran temporalmente, muchos empleados se enfrentan a nuevos retos del día a día. A veces los líderes piensan que los acuerdos de trabajo flexibles conducen a problemas de desempeño. Las investigaciones demuestran que no es así. En términos globales, hemos evidenciado que los empleados con acuerdos de trabajo flexibles están significativamente más motivados y comprometidos que sus compañeros de oficina. Investigadores de la Universidad de Stanford han encontrado que los empleados de Call-centers que trabajan desde casa son un 13% más productivos que sus compañeros que trabajan en la oficina. Adicionalmente, investigadores de la Universidad de Texas han encontrado que los empleados que trabajan a distancia le dedican más horas a su trabajo, que sus compañeros de oficina. Siempre cuidando el cumplimiento de las metas trazadas por la institución.
Contar con diversas formas de mantener al equipo de trabajo emocionalmente activo en este momento es fundamental. No importa lo lejos que estén sus colaboradores, es importante transmitir un sentido de comunidad y conexión, incluso en un mundo virtual. Varios estudios han encontrado que el apoyo social aumenta nuestra resistencia y capacidad para hacer frente a situaciones que se presenten en el día a día.
Nadie sabe cuánto tiempo durará esta pandemia. Pero parece que esta situación cambiará la forma en que trabajamos y la forma en que las organizaciones operarán en el futuro. Eso significa que las organizaciones necesitan aprender tanto ahora como después de que termine la pandemia. Y de esta forma fortalecer la agilidad y resistencia de la institución. A continuación, tres maneras de promover el aprendizaje y la innovación en este momento:
Fuentes:
https://www.latam.mercer.com/our-thinking/mantente-informado-sobre-el-coronavirus/como-liderar-durante-una-pandemia.html
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