NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2020
Una buena atención al público puede ser un pilar tan poderoso en una organización como un precio competitivo o un servicio/producto de calidad.
El servicio al cliente es una de las herramientas más importantes de fidelización para una organización, así como una de las más eficaces y usadas por las empresas para diferenciarse de su competencia y desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
Parece un servicio más que deben cumplir las empresas, pero lo cierto es que es de vital importancia a la hora de ofrecer una propuesta de valor que ayude a las organizaciones a posicionarse cada vez más y brindar buenas experiencias de usuario y relacionamiento.
Si bien los clientes externos son primordiales, el servicio debe pensarse también desde los clientes internos, los mismos empleados de la empresa, con una cultura de servicio que les permita sentirse motivados y poder brindar un buen servicio en ambientes externos.
Y es que esta es una de las claves: lograr que aquellos que se dedican al servicio al cliente se sientan motivados a prestar un buen servicio y convertirse en orientadores y facilitadores de soluciones.
"Lo más complicado es que la persona que está en servicio al cliente se conozca primero. Debe entenderse, comprender sus propias necesidades para poder atender a otros. Debe tener, además, una vocación de servir, de entender las minucias y detalles, pues de ahí salen grandes aprendizajes", asegura Harold Silva, docente departamento de Mercadeo y Negocios Internacionales de la Universidad del Norte de Barranquilla.
Se hace necesario que la atención a los clientes sea de la más alta calidad, con buena información y manejo del producto/servicio, y con empleados que gocen de una buena actitud para crear un excelente clima en la atención a sus partes interesadas.
Actitud positiva para responder y resolver, capacidad de reacción, actuación veloz y humildad para asumir los errores son las características fundamentales que tiene un buen servicio al cliente, de acuerdo con Silva. "Este no es lineal o rutinario. Debe ser dinámico y cambiante, extraordinario, alegre, con imaginación, con vocación y por supuesto, muy humano", agrega.
A la hora de interactuar con una parte interesada también es fundamental entenderlo, investigar sobre él, comprender sus necesidades y mantener una relación basada en el respeto, que se ve reflejado en un trato cordial con un lenguaje que inspire confianza y amabilidad. "No lo tengo", "qué necesita, mi amor", "qué quiere" o "venga más tarde", son frases que deben evitarse, pues según Harold Silva les transmiten a las partes interesadas malas impresiones del servicio/producto y poco respeto. (Texto adaptado)
En la Universidad de Santander UDES, la relación con sus partes interesadas es fundamental. El servicio al cliente es uno de los aspectos que actualmente desde el SGC-VAF se están fortaleciendo dentro y fuera de las instalaciones. Estandarizando lineamientos y métodos de atención al público, trabajando para que el personal en todas sus instancias reciba la formación requerida y puedan convertirse en agendes transformadores.
Establecer normas para la adecuada atención al público en los procesos académico-administrativos de la institución, aplicables a las diferentes modalidades de atención: telefónica, electrónica y personalizada, orientadas a la guía del comportamiento adecuado en cada circunstancia o en caso de un acontecimiento que requiera una formalidad particular, es el propósito de este documento institucional.
El protocolo de atención al público busca unificar criterios sobre la atención que la institución brinda a sus partes interesadas que se contactan a través de los diferentes medios, independientemente de la prestación del servicio, solicitudes, requerimientos o trámites, para los cuales aplican los procedimientos y demás información documentada, determinados en cada proceso académico-administrativo. Se consideran como entradas para la aplicación de este protocolo, las solicitudes de información, formulación de reclamos o peticiones o reportes de quejas.
Este documento debe considerarse como una herramienta de consulta disponible para todo el personal que participa en la prestación del servicio de la institución, sin importar el tipo de vinculación que tenga con la universidad: directa, provisional o temporal, contratistas, trabajadores en misión, practicantes, pasantes y asesores. Consulte Documento Completo ↓
El subproceso de Talento Humano fomentará la participación del personal en actividades que promuevan el conocimiento de la información institucional y de los clientes internos, externos y público en general.
En concordancia con la misión institucional, el personal de los procesos académico-administrativos de la Universidad, es responsable de brindar la información oportuna y confiable, que requieran los clientes internos y externos y público en general sobre los servicios de la Universidad, trámites y gestiones realizados en desarrollo de sus operaciones. Se infiere que este protocolo es de obligatorio cumplimiento por parte del personal, aplicando los lineamientos establecidos en las diferentes modalidades de atención al público mencionadas.
La atención telefónica es aquella que se ofrece a las personas que se contactan telefónicamente a las líneas dispuestas para la atención y en donde se brinda información institucional de interés para ellos.
Utilice el formato de Control de llamadas VAF-FT-013-UDES, descárguelo aquí ↓ registrar las llamadas recibidas y realizadas que se refieran a: solicitudes de información; reporte de novedades o cambios en las solicitudes realizadas; reporte de incidencias o peticiones, quejas, reclamos sugerencias o felicitaciones. En este caso, oriente a quien llama en el uso del banner para reporte de estas incidencias.
· Coordine con el subproceso de Infraestructura Telefónica la configuración de las llamadas entrantes a su dependencia, de acuerdo a la disponibilidad de extensiones, periodos críticos del servicio, buzón de mensajes y otras opciones, que considere adecuadas para brindar atención telefónica efectiva.
· Si debe dejar la llamada en espera, para dar solución al requerimiento, informe al interlocutor. Cuando retome la llamada agradezca a la persona por haber esperado, sin embargo, si requiere suspender la llamada nuevamente, pregunte si desea seguir esperando, comunicarse más tarde o dejar sus datos para responder la llamada posteriormente.
1. Dar la bienvenida a la institución, saludar cortésmente, presentarse y expresar la disposición para ayudar: Bienvenido a la Universidad de Santander, buenos días, buenas tardes/noches, ¿en qué puedo servirle?
3. Comunicarse con el área o dependencia respectiva, con el fin de anunciar al visitante y solicitar el ingreso.
Es aquella que se ofrece a los clientes internos y externos y otras partes interesadas de la Universidad, que se contacta electrónicamente a través del chat en línea, el correo electrónico, fan page y líneas de WhatsApp y en donde se brinda información institucional de interés para ellos.
Cada vez que se realice un cambio en la forma de prestar el servicio o implementación de nuevas prácticas, así como de nuevos servicios, bien sea por innovaciones tecnológicas, procedimentales, lineamientos institucionales o cualquiera que pudiera generar un cambio, se debe documentar la actualización o creación del documento (procedimientos, guías, instructivos, protocolos, videos, esquema, fotografía, material de apoyo didáctico, etc.), para lo cual se debe tener en cuenta lo establecido en el procedimiento de Control de Documentos y Registros VAF-PR-002-UDES.
https://www.lafm.com.co/colombia/servicio-al-cliente-un-factor-diferenciador-en-las-organizaciones
Protocolo de atención al público código TAH-PC-003-UDES en su versión 00 del 04/02/2020.
Programa de gestión del conocimiento código VAF-PG-004-UDES en su versión 02 del 09/07/2020.
Teniendo en cuenta lo expresado por Lord Kelvin hace más de un siglo (Aiteco Consultores; 2016, párr. 2) “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”, frase que sigue vigente en la actualidad, podemos concluir que la medición a través de indicadores de gestión en las organizaciones, son una herramienta poderosa para el crecimiento de las mismas.
Sin importar cuál sea el modelo de gestión escogido por la organización, es claro que debe existir dentro de ese modelo una etapa de seguimiento; este seguimiento es el que va a permitir a la empresa no solo conocer cómo se está comportando dentro del mercado, sino que también le va a permitir tomar decisiones acertadas y en tiempo real. El objetivo de los indicadores es coadyuvar a que la gestión de las organizaciones sea eficaz y eficiente ya que facilita a sus integrantes su desempeño, permitiéndoles evaluar la gestión y mejorar los niveles de aprendizaje en la organización. En muchas empresas colombianas, el seguimiento se ha limitado a una simple recogida de datos sobre las actividades que componen su quehacer diario. Se registran datos sobre resultados financieros, de producción o de servicios, sobre inventarios, materiales, desempeño del personal, etc. sin embargo, pocas veces estos datos pueden convertirse en información valiosa para la toma de decisiones. La mayoría de las veces, esta recolección de datos se hace por cumplir un requisito de los sistemas de gestión de calidad y los gerentes de las organizaciones no logran dimensionar cuan poderosa puede ser el uso adecuado de esta herramienta de gestión.
Los indicadores nos permiten:
* Apoyar la planificación (definición de objetivos y metas) y formulación de las políticas organizacionales de mediano y largo plazo.
* Detectar las áreas o actividades de la institución en las que se están presentando problemas de gestión como: uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de los productos, asignación del personal a las diferentes tareas, etc.
* A partir del análisis de la información entre el desempeño efectuado y el programado, posibilita realizar ajustes internos y readecuar cursos de acción eliminando inconsistencias entre el día a día de la institución y sus objetivos principales.
* Establecer mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos y sienta las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de la alta dirección y de los mandos medios.
* Identificar las prioridades del cliente de modo que se contribuya al cumplimiento de los objetivos institucionales. El monitoreo de la satisfacción del cliente a través de indicadores favorece el logro de los resultados deseados.
* Orientarse hacia el mejoramiento continuo, realizando un seguimiento exhaustivo a cada área que compone la organización. Las mediciones permiten detectar las oportunidades de mejora.
* Que las personas identifiquen su aporte en el logro de las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.
Los indicadores pueden, tener dos tipos de variables:
Se clasifican según la interacción de las actividades y la operación de los procesos.
De acuerdo a su tipología y tiempo de medición pueden ser de economía, eficacia, eficiencia y efectividad.
Para establecer un indicador se requiere comprender qué es lo importante a medir, es decir cuál es el factor clave de éxito. Un indicador de gestión se mueve dentro de un rango y tiene una proyección hacia una meta deseada denominada umbral.
Su implementación depende de determinar: su objetivo, sus factores claves de éxito, definir los indicadores para los factores clave de éxito, determinar el rango de gestión, planificar como se va a medir, asignar los recursos necesarios, tomar los primeros datos, validar el indicador, mantener en uso el indicador.
Es importante también que el indicador cumpla con atributos como: tener datos disponibles, poder usarse por cualquier persona en cualquier momento, permanecer en el tiempo, contar con información veraz, tener relación con lo que se está midiendo, expresarse en una formula numérica, ser adecuado para la toma de decisiones, ser comparable con periodos anteriores, servir de control y ser el más conveniente.
La caracterización de un indicador se elabora en una ficha técnica que describe, nombre del indicador, origen de los datos, expresión matemática o formula, unidad de medida, umbral, tendencia de los datos, frecuencia de recolección de datos, responsable, metas deseadas. Las metas generalmente son identificadas mediante una convención de colores, lo que permite visualizar de manera rápida el nivel en que se alcanzó la meta.
Los datos obtenidos de los indicadores de gestión suelen presentarse a través de gráficos estadísticos que facilitan el análisis de los mismos, algunos de ellos son:
Dentro del sistema de información del sistema de gestión de calidad, están estandarizados por colores los resultados que arroja cada indicador, se debe tener en cuenta que:
Dentro de la ISO 9001:2015, la evolución del desempeño está documentado en el requisito 9. Este requisito está conformado por los requisitos 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación, 9.2 Auditoría interna, 9.3 Revisión por la dirección.
9.1.1 Las generalidades de este requisito, mencionan que las organizaciones deben determinar 4 aspectos importantes:
a. Definir que necesita seguimiento y que medición. Ejemplo: Los procesos, los procedimientos entre otros.
b. Definir los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para conseguir resultados válidos. Ejemplo: aplicación de la matriz DOFA.
c. Definir cuándo se tienen que realizar los seguimientos y las mediciones. Ejemplo: mensualmente, trimestralmente, semestralmente, anualmente.
d. Definir cuándo se deben analizar y evaluar los resultados de seguimiento y medición. Ejemplo: mensualmente, trimestralmente, semestralmente, anualmente.
9.1.2 La organización debe realizar seguimiento del grado en que se cumplan las necesidades y expectativas del cliente. Ejemplo: encuestas al cliente, reuniones con los clientes.
9.1.3 La organización debe analizar y evaluar los datos y la información que surgen por el seguimiento y la medición.
9.2.2 La organización debe:
a. Establecer un programa de auditorías que incluya los métodos, especificaciones para la elaboración de informes.
b. En las auditorias definir los criterios en que se basa la auditoría y el alcance de la misma.
c. Garantizar la objetividad e imparcialidad en la ejecución de la auditoría.
d. Registro de los resultados de auditorías y la presentación a la alta dirección.
e. realizar las correcciones y toma de acciones sin demora injustificada.
f. conservar información documentada de este proceso.
a) El estado en el que se encuentran las acciones de las revisiones por la dirección.b) Los cambios en las cuestiones internas o externas que son referentes al Sistema de Gestión de la Calidad.c) La información sobre el desempeño y la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad incluyen todas las tendencias según:
1. La satisfacción del cliente y de las partes interesadas.
2. El grado en el que se han conseguido los objetivos de la calidad
3. El desempeño de todos los procesos y la conformidad de los productos
4. Las no conformidades y las acciones correctivas
5. Los resultados obtenidos por el seguimiento y la medición
6. Los resultados de las auditorías internas
7. El desempeño de los proveedores externos
d) Adecuación de los recursos.
e) La eficacia de todas las acciones que se toman para abordar los riesgos y las oportunidades.
f) Las oportunidades de mejora.
9.3.3 Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir decisiones y relacionadas con:
a. Oportunidades de mejora
b. Cualquier necesidad de cambio del sistema de gestión de la calidad
c. las necesidades de recursos.
Observemos, los procesos y subprocesos destacados dentro de los resultados de la encuesta de percepción de Académicos-administrativos de los campus de Bucaramanga, Cúcuta y Valledupar. Dentro de la ficha técnica se registra un margen de error y confiabilidad (precisión) con las siguientes variables: 1.96 # de Desviación estándar, 4 % error muestral y un 95% de confiabilidad.
La doctora Laura Cecilia Contreras Niño, jefe nacional del subproceso de Talento Humano manifiesta que desde este subproceso se busca garantizar que los integrantes de la comunidad laboral vigente, se encuentren inmersos dentro de la dinámica y cultura del desempeño, apuntando a que todos aporten al cumplimiento de la misión de la Universidad de Santander
Por esa razón, se ejecuta la medición de dicho factor, buscando diagnosticar falencias y oportunidades en el desarrollo del desempeño de cada trabajador UDES, con el fin, de crear planes de mejoramiento para fortalecer competencias.
Teniendo en cuenta el promedio general de calificaciones, excelentes, muy buenas y buenas, se concluye que el personal de la VAF, muestra diligencia por resolver solicitudes del quehacer diario, se preocupa por brindar atención inmediata y prestando un buen servicio, de igual manera, conoce las normas básicas de la organización y las cumple, en consecución de lo anteriormente nombrado, se puede decir que la VAF evidencia una fortaleza significativa en una de las competencias determinadas en este proceso de evaluación, la cual hace referencia a la calidad de trabajo, exactitud y ejecución. Con respecto al año pasado se observa una constante en los resultados.
Con respecto a la cantidad de trabajo una de las variables contempladas en la medición del desempeño, se puede decir, según los resultados, que los trabajadores realizan una distribución efectiva de las actividades que se le delegan estableciendo prioridades y que son puntuales en la entrega de las tareas que se delegan, estos conceptos coinciden porcentualmente con los resultados de año pasado (2018) es una de las variables que presenta estabilidad en los resultados.
Contreras Niño, comenta que otro punto de vital importancia es la expresión numérica, la cual data los resultados positivos del conocimiento del puesto de cada trabajador, concluyendo que, cada integrante de VAF conoce ampliamente las herramientas y los medios de los que dispone su cargo, utilizándolos eficazmente cuando necesita ejecutar alguna actividad de manera oportuna, clara e inmediata, esto corresponde a otra de las variables que hacen parte de este proceso evaluativo.
A continuación, se relaciona la información de resultados generales del comportamiento positivo del personal VAF a nivel Nacional:
Fuentes:
https://www.youtube.com/watch?v=91b3REuGMTs
https://ciencia.lasalle.edu.co/cgi/viewcontent.cgi?article=2476&context=administracion_de_empresas
https://www.youtube.com/watch?v=EHomZaTaFmo
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JULIO - AGOSTO 2020
En esta ocasión hablaremos de la gestión del riesgo, algo que es transversal para una organización y que le permite a esta, ser predictiva y adelantarse a las situaciones positivas o negativas que se puedan presentar.
La gestión del riesgo es una metodología que ha sido estandarizada dentro de la norma ISO 31000, esta norma brinda los principios y directrices genéricas sobre la gestión del riesgo y puede ser utilizada por cualquier organización, por lo tanto, no es una norma específica para una industria o tipo de sector. Para gestionar los riesgos en cualquier organización, es necesario llevar a cabo un conjunto o secuencia de pasos registrados dentro de un procedimiento y que sea de conocimiento de todos los que participan dentro de la organización.
Cuando estos eventos son positivos, los denominamos OPORTUNIDAD.
En diferentes metodologías para el manejo del riesgo, existen variables como son la probabilidad, posibilidad y frecuencia, que nos permiten mirar que tan común es o no, que se presente el riesgo en la organización. Variables como impacto, consecuencia y severidad, nos permiten identificar el daño o beneficio que trae ese riesgo u oportunidad para la organización.
Se debe iniciar con el análisis del contexto, el cual permite identificar el entorno en que se mueve la organización y las variables que influyen en él.
Los niveles de riesgo nos permiten determinar si son admisibles o no, estos últimos, son aquellos que por ninguna circunstancia deben mantenerse en la organización, ya que tiene gran capacidad de afectar los objetivos institucionales. Finalmente, y tomando en cuenta la evaluación realizada, se determinan los tratamientos o acciones a seguir. La organización determina a que riesgos y oportunidades se les dará tratamiento a través de un plan de acción y se debe garantizar el seguimiento y control de los mismos, para asegurar que se llevan a cabo las acciones definidas, en pro del logro de los objetivos, además se debe realizar la comunicación y consulta permanente, para garantizar que todo el personal este informado y sabe cómo actuar o prevenir el riesgo, en el caso de las oportunidades, identificar cómo hacer que se materialicen.
Toda actividad desarrollada en una organización, está sujeta a situaciones de incertidumbre. La ISO 9000 define al Riesgo como efecto de la incertidumbre, para hablar de riesgo, es necesario hablar de Éxito, donde la ISO 9000 lo define como el logro de un objetivo, y el objetivo es el resultado a lograr.
En otras palabras, para dar cumplimiento al requisito 6.1 determinado en la norma ISO 9001:2015 debo hacer los siguientes pasos:
Dentro de la familia ISO encontramos las siguientes normas como referencia para abordar los riesgos.
El procedimiento describe que los riesgos dentro del SGC-VAF pueden clasificarse en las siguientes categorías:· Riesgo en la gestión del cambio: impacto sobre la Universidad de procesos de desarrollo estratégico y de cambio mal gestionados.
· Riesgos inaceptables o no admisibles: zona extrema y de riesgo alto (rojo y amarillo). Se debe dar tratamiento a las causas que generan el riesgo. Es decir, se deben implementar controles de prevención para reducir la Probabilidad del riesgo o disminuir el impacto de los efectos, medidas de Protección para compartir o transferir el riesgo; las acciones que se definan como tratamiento se deben establecer a corto plazo.
La auditoría se define como una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización, aportando un enfoque sistemático y disciplinado, para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos. Es decir, en líneas generales, los hallazgos de las auditorías sirven y se utilizan para identificar oportunidades de mejora, ver en qué estamos fallando, identificar desviaciones en procesos, incumplimientos de leyes o regulaciones entre otros temas; siendo la finalidad permitir a las organizaciones desarrollar estrategias corporativas determinantes para el éxito de los diversos procesos en una organización. De esta manera, se evalúan los puntos fuertes y débiles. Además, se desarrollan destrezas para lograr ser más competitivos dentro de la organización para la cual laboramos.
En esta sección queremos compartir los siguientes tips para afrontar cualquier auditoría que debamos recibir sin ningún problema.
Recordar, que se auditan procesos nunca personas.
Fuentes:
Dicho en otras palabras, la planificación analiza dónde estamos, establece dónde queremos ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer. Permite proponer objetivos y señala qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos. Permite organizar mejor las áreas y recursos de la organización, coordinar mejor las tareas y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados, esto nos facilita comparar los resultados obtenidos con los planificados.
A continuación, vamos a analizar aquellos registros que son exigidos en el requisito 8 de la ISO 9001:2015 denominada Operación. Esta estructura está orientada a la planificación, implementación y control de los distintos procesos que son requeridos por el Sistema de Gestión de la Calidad. Además, en este requisito de la norma ISO 9001 versión 2015 es donde se introducen los capítulos específicos de la operación de la organización.
De esta forma en relación a la ISO 9001 versión 2015, se puede llegar a afirmar, que los registros mínimos obligatorios del requisito 8, los cuales deben ser mantenidos por la organización, están relacionados con los siguientes puntos:
Fuente:
https://www.crecemujer.cl/capacitacion/comienzo-un-negocio/cual-es-la-importancia-de-la-planificacion-en-tu-emprendimiento
https://pyme.lavoztx.com/la-importancia-de-la-planificacin-en-una-organizacin-4332.html
https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2017/06/iso-9001-version-2015-registros/
MARZO-ABRIL 2020
Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las organizaciones, ya sea social, política hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el líder en la organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores característicos de una organización. En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del líder y como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.
Vamos a observar en la gráfica 1, los dos equipos A Y B que se han conformado allí, los cuales tienen la misión de transportar la misma carga a la cima, para esto, ambos equipos decidieron que sería conveniente designar a una persona para que se encargara de supervisar para agilizar el proceso de la escalada. Sin embargo, cada una de las figuras autoritarias adoptó un planteamiento totalmente distinto a la hora de dirigir a su equipo, mientras el cabeza del equipo A se situó al frente tirando de la cuerda que dependía el carro que llevaba la carga como un miembro más del equipo, el cabeza del equipo B se limitó a ubicarse encima del carro para impartir órdenes a sus compañeros de equipo de cómo deberían tirar de él.
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| Gráfica 1 |
“Lo importante es que tus compañeros deben saber que tú estás apoyándolos y que realmente quieres que sean exitosos”.
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El liderazgo y el compromiso se refiere a la alta dirección de la organización, que puede ser una persona o grupo de personas que dirigen y controlan una organización al mas alto nivel.
Cuando hablamos de controlar es observar constantemente que lo planificado se está cumpliendo y tomar medidas cuando no se cumpla o no se logre lo establecido.
De esta manera la dirección no solo debe asegurarse de proveer los recursos para que el sistema de gestión funcione, si no que además debe demostrar su implicación en las diferentes actividades del sistema.
Todo aquel que tenga un rol con personas a cargo, debe dejar muy claro a su equipo de trabajo que quiere lograr y como se va hacer para lograrlo, es importante que este mismo líder defina los métodos necesarios para verificar que el qué y el cómo se están cumpliendo.
Para comprender el CAMBIO, es importante tener presente que el cambio transcurre por tres etapas que son importantes de identificar claramente, para lograr los objetivos trazados. Entonces, vamos a responder estas tres preguntas:
Para que el cambio se implemente, es necesario que se ayude a toda la empresa a que realmente desee el cambio. Todos deben ver la necesidad de cambiar, que se vea el cambio de manera imperante que el no hacerlo es perder una oportunidad que se tenía. Es importante comunicar la importancia del cambio y los beneficios para la empresa.
Ya se comunicó la importancia del cambio. Ahora bien, es el momento de convencerlos que es necesario el cambio. Esto implica un gran liderazgo, que consiga más líderes que potencialicen la necesidad de implementación del cambio.
La eliminación de los obstáculos puede potenciar el logro de los resultados. Por mucho empeño que se haya colocado en la etapa anterior seguramente habrá personas y/o procesos/subprocesos que se resisten al cambio consciente o inconscientemente. En esta etapa se crea le estructura de cómo se construye el cambio siendo conscientes de los problemas que se presentan y solucionando los mismos en cuanto sea posible.
La consecución de éxitos así sea pequeños tiene un efecto motivador y tranquilizador en el equipo. La estrategia se puede diseñar a largo plazo, pero se deben tener objetivos parciales con logros constante que evidencien el éxito a corto plazo. Estos objetivos han de ser fácilmente alcanzables y con una probabilidad muy baja de no cumplirse. De esta manera empezamos a radicar una cultura del cambio en la empresa. Para esto es importante que:
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar que se puede mejorar. Se debe:
Para garantizar que el cambio perdure, éste debe formar parte del núcleo de la empresa. La cultura determina que se debe hacer por lo que el cambio debe palparse en todos los niveles de la empresa. En este momento, tenga en cuenta que:
El procedimiento está enmarcado en las siguientes actividades.
Como se describe dentro del programa de la Gestión del Conocimiento creado por el SGC-VAF, el objetivo de la gestión del conocimiento es desarrollar una serie de estrategias que permitan la creación y transmisión (difusión) del conocimiento, siendo un concepto dinámico, identificando las fuentes de información, planificando, coordinando y controlando los flujos de conocimiento que se producen en la organización, en relación con sus actividades y su entorno, con la finalidad de crear unas competencias esenciales, entendiendo por tales, el resultado diferenciador de tres clases de competencias básicas (personales, tecnológicas y organizativas) (Bueno, 2000).
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| Modelo SECI |
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